一次研讨会上，笔者认识了河北某地级市的经销商冯总。初次见面，冯总就抛出一个问题：“有没有好的品牌推荐？我想增加个新品，公司现有的产品不够卖。” 

　　冯总遇到的问题并非个例，而是很多经销商在产品管理上的共性问题。一个经销商凭借一个品牌成就了年销售额几千万的成绩，但随着畅销产品走向衰落，销售收入开始骤减。其实，问题不在于畅销产品进入衰退期，而在于公司是否能补充其他产品承接畅销品的价格、渠道、消费人群以及销售收入。

界定产品属性

　　“我听说过人员管理、财务管理、渠道管理，还不太清楚产品要怎么管理。”笔者在跟经销商探讨突破发展瓶颈的问题时，很多人并没有意识到产品管理的重要性。很多经销商对产品管理的认识只停留在库存管理的层面，认为登记好出货、进货和库存数量就是产品管理的全部内容。其实，经销商对产品的管理应该放到整个公司经营结构之下进行。首先要对代理的产品进行定性，为此，笔者设计了以“利润率”和“市场占有率”为维度的坐标系，为经销商对代理产品的定性提供标准（见图一）。

　　明星产品，是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。在刚刚导入市场时，经销商能够获得不错的销售量。经销商若能掌握这样的产品，可以顺势建设自己的渠道和团队，并迅速壮大实力。而且，有利润、有知名度的产品便于团队铺货，加强与渠道之间的联系。

　　成熟产品的特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其他产品的良性发展。

　　小众产品，是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。之所以称为小众产品，是因为经销商拥有这类型的产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系。

　　库存产品，也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。

因地制宜，各寻发展

　　经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也就有所不同，但指导原则是相同的，就是要明确自己的产品结构，在界定产品的属性之后，根据各类型产品的发展方向进行管理和调整（见表一）。 

　　明星产品的发展方向是成为成熟产品，这需要经销商和企业管控产品的市场价格，保证渠道各环节利}闰的合理与稳定。如果处理不好这两个问题，明星产品就会因为无利可赚，而被渠道商藏在货架下面，并最终沦为库存产品。“一年喝倒一个产品”就是对明星产品沦为库存产品的真实写照。

　　经销商要将成熟产品转化为长销产品，用其保持对渠道的掌控力。成熟产品转成长销产品的关键在于在保持合理的渠道利润前提下，多一些投入到消费者培育上，要让消费者认可该产品，并县动要求购买。

　　小众产品主要是为了盈利和维护客情关系，如果能够在保证这两点的基础上加强对品牌知名度的打造，营造消费氛围，小众产品也可以发展为明星产品。但如果小众产品在追求销量的过程中忽略了核心客户的利润，则很可能适得其反，让产品滞销。

　　库存产品的处理方式是合理甩货，必要时可以牺牲利润。因为清理库存后带来的现金流和节约的仓储成本可以创造更大的利润。

　　基于以上分析再来审视冯总现有的产品结构，一个地产品牌、一个全国性品牌和一个省外品牌。地产品牌属于成熟产品，全国性品牌和省外品牌属于库存产品。所以，冯总要在产品管理上做出三个调整。第一，产品结构中缺少明星产品，在选择新品时要留意在当地市场中重点投入的品牌，更要留意哪个产品是该品牌的主导产品；第二，合理处理地产品牌，为公司经营提供持续的现金流；第三，尽快清理库存产品，将腾出的资金用于明星产品的培育。

本文标签：产品管理

编辑：阿喃