江苏荣氏烟酒集团董事长陈德勤
中国酒类流通行业近几年发生着巨大的变化。这是消费者消费升级所必然面临的机遇和挑战。二十几年前老百姓习惯在批发市场或杂货店、烟酒行买酒水，为的是实惠；十几年前人们越来越习惯在超市里购买酒水，为的是放心；近几年来很多人已习惯在酒类专卖店买酒，因为这里酒的品种选择多，优惠可能也多，关键是服务更专业。这也与酒类行业发展的现状有关，一是白酒特别是知名白酒，消费者需要的是货真与价实；二是葡萄酒在中国越来越受欢迎，但是如何选酒、购酒、储酒、品酒都需要专家进行指导，于是与上游厂商联系更密切、能提供更专业服务的专卖店就应运而生了。
中国经济的快速发展使得各个行业升级速度飞快。在酒类行业，一站式购买、送货上门、专业储酒以及个性化酒水解决方案等都是酒水专卖店才能做到的。
可以说，最早开连锁店经营烟酒的都分到了第一杯羹，可是一旦进入成熟期，情况就和成长期完全不同，竞争会突然趋向激烈，游戏规则正在被改变。这样的环境变化会导致很多酒类经销商很快就尝到失败的滋味，留下来的连锁店开始思索下一步该怎么办。
2012来了，一切都变慢了 在十多年的快速发展，特别是近几年的飞速发展之后，白酒厂商开始从大城市转向挖掘三、四级市场，甚至从农村包围城市，这都说明中国白酒市场的开拓已经越来越难了。正是在这一轮疯狂的扩张中，很多经销商开始积极抢占资源，走上酒类连锁经营之路，门店数量不断增加，把早期通过辛苦打拼赚来的利润基本都用于扩建门店，从而导致产品计划严重失调、库存量加大、资金短缺，甚至为此背负了大量的贷款，综合成本居高不下。白酒产业一旦转入成熟期，增长速度趋缓，利润整体降低，经销商的一切扩张可能会在下一阶段转变成经营负担。
中国经济的黄金十年已经过去，越多越多的迹象表明，中国白酒的辉煌十年也将过去，2012来了，一切都在变慢。2012年，中国白酒产业从成长期进入成熟期，成长速度会逐渐变慢，竞争日益激烈，众多公司在生产、营销、配送、销售以及研发等所有方面的作法都必须改变，并快速调整经营策略或做出明确的战略选择，否则将很难适应日趋激烈的竞争坏境。
对于很多区域名酒和经销商来说，很快就会感受到白酒产业转型所带来的压力，增长放缓，成本提高，利润降低，越来越不适应竞争对手的侵略性定价和营销动作。酒类经销商必须明晰白酒产业的发展现状和趋势，积极调整经营策略。我们可以从白酒产业转入成熟期的四个基本特征来分析当前酒类连锁店的经营现状。
1．增长趋缓，市场占有率方面的竞争更为激烈。此时，经销商必须警惕“盲目扩张”所带来的经营风险，对于烟酒连锁店的投资必须谨慎，避免陷入“规模不经济”误区，单店盈利更重要。
2．竞争变得更为强调价格与服务。酒类连锁店的最大优势就是更有竞争力的价格和更高品质的服务。但是目前很多烟酒连锁店仍然习惯把“降价”当作“服务”，甚至反感“价格竞争”，也不重视提高“服务品质”，此类商家将会在新一轮的竞争中失去优势，甚至被迫淘汰出局。而一些注重服务的商家开始迎合客户需求，将核心店面升级至真正的高档商务会所，提供高质量的服务以满足高端客户的私密性和商务性需求。
3．利润降低，经销商利润下降，但影响力大增。因为竞争的激烈，降价销售将会进入常态，经销商的利润降低已是不争事实；但是，从事酒类连锁经营的经销商的影响力将会变大，与厂家谈判的地位大大提高。聪明的商家应该善于利用这种竞争优势。
4．有经验的重复购买者大增。厂商争夺大客户资源的激烈竞争促使他们的购买经验越来越丰富，加上产品和价格信息的获取也越来越便利，导致经销商对大客户的开发难度和投入加大，大量的客户流失，连锁店的经营压力越来越大。
2012年之后，酒类连锁店经销商的战略选择 连锁店的经营从成长期转入成熟期才是真正的趋势，产业成长逐渐变慢，竞争日益激烈，游戏规则正在被改变，从事酒类连锁店经营的商家必须快速调整经营策略，并做出明确的战略选择，才能突破增长瓶颈，抓住下一轮增长趋势。对于从事酒类连锁经营的经销商来说，在面对白酒产业走向成熟期的战略选择上必须积极调整，具体可从以下四个方面考虑：
1．采取“集中经营”战略。目前成功实施全国布局的酒类连锁店只有茅台、五粮液的直营店，还有依靠强大资源做支撑的华致酒行，多数都是区域型酒类连锁店，这是现象，也是格局，更是在某种程度上揭示“区域集中经营战略”的重要性。荣氏烟酒连锁在江苏南京及省内有60余家、桐枫烟酒在徐州有着数十家的连锁、久加久酒博汇在浙江杭州有近百家的直营连锁．这些连锁经营的商家其经营战略都选择了区域集中型，成为本地第一品牌，同时也便于降低仓储、物流和管理成本。
2．重新考虑“客户的选择”。从事连锁经营的商家总是误认为“消费者更喜欢便宜货”，这种思维模式导致很多商家“忙得要命，却赚不到钱”。我们必须重新选择客户，把目光从“对价格敏感的客户”身上转到“更为优质的客户”。我们荣氏烟酒的优质客户不是拼命要求让利的客户，而是那些不发一言不要求讨价还价的优质客户。同时这些客户更看重的是你经销的商品和你的优质服务。做好这些客户的积累才是企业真正的财富。
3．扩大客户采购量。资源是稀缺的，一味地追求客户数量开发，不如针对优质的客户资源进行深度服务，通过“扩大客户的采购量”获得发展。开发新客户的成本至少是服务老客户的2～3倍，很多酒类连锁店不懂得在客户开发上“做减法”，更不懂得在客户服务和需求上“做加法”。我们可以把高档白酒卖给客户，也可以把进口葡萄酒、高端饮料和香烟卖个同一个客户，甚至通过和客户的沟通做好更高级、完善的福利代采购业务。另外，通过“扩大客户采购量”，很多商家可以从上游供应商（厂家）获得更多的支持，其谈判筹码、影响力和赢利能力将会大大提高。
4．提高执行效率。相对于大品牌厂家来说，经销商在实力和资源都比较少的情况下，如何突破增长瓶颈呢？提高并确保执行效率就是一种最基本的，也是最好的方法。这个方法至少包括两个方面，一是提高资金的使用效率，少花钱多办事，集中资金做好正确的事情。二是重新对组织流程进行设计，强化团队培训，提高执行效率，“团队比创意更重要”，从事酒类连锁经营的商家将来的发展越来越依赖团队建设。我认为，销售团队的培养和销售团队的专业化将是我们未来奋斗的重要目标。
5．专卖店的销售必须要走出去，请进来！现有的营销模式是顾客进门要求购买商品，服务员提供服务。未来的模式是专卖的辐射必须在以店铺为中心的三公里范围内的所有团购购买力的争取及拜访。这就对销售员提出来了更高的要求。出去谈到业务再请客户来店内选购从而增强客户对品牌连锁的依赖程度。这是我们所有连锁店经营者要思考的方向。
6．销售专业性的提高。白酒行业的常识经过了近十年的学习和磨合有了基本的要求和推销要点。可是进口葡萄酒现在在中国还是个朝阳产业，所以对进口葡萄酒的专业常识，包括进销存的管理和销售技巧的培训都是未来企业要提高自身优势和价值的重点。
编后
连锁店模式是近几年受经销商追捧的模式之一，也是经销商突围的方式之一。连锁店模式有助于经销商树立公司和产品形象，提升产品销量。随着市场的不断成熟，烟酒连锁商也在不断的作调整和转型。南京荣氏商贸有限公司连锁店模式的开发，自1998年成立至今，现已拥有60家左右烟酒连锁专卖店。在经营的这些年里，荣氏烟酒努力保持烟酒零售领域的竞争优势，抢抓机遇，与时俱进，不断提高南京荣氏烟酒的知名度和知名品牌形象，取得了较大成功。
本文标签：酒类连锁店
编辑：阿喃
