主持人：钟娜
参与嘉宾：著名营销专家　　杨承平
　　天津边氏顺昌商贸有限公司营销总监　　刘春琴
　　湖南衡阳天福酒业总经理　　李云能
　　江苏南京其盛酒业有限公司总经理　　夏广宁
　　江苏省苏缘实业有限公司营销总监　　邵海平

联合起来力量大

　　主持人：随着行业发展越来越成熟，经销商之间的合作也越来越广泛。对于这种形式，大家怎么看呢？

　　杨承平：思想是碰撞出来的，经销商联合在一起可以有更多好思路。我认为经销商联盟的方式很好，可行性也高，同时也有助于渡过调整期。经销商受到资金、实力等方面的局限，单打独斗，要发展壮大很难，很少有经销商是全方位发展。联盟之后，就可以将各白的优势发挥到更大。我认为经销商联盟有如下几方面的优势：第一，船大抗风浪，有效减低经营风险。经销商之间优势互补，资金充裕之后，对抗风险的能力也会增强。第二，更容易吸引人才。现在很多经销商存在人才难找的难题，不是这个行业没有人才，而是人才也挑发展平台，他们一般会选择更大的平台发展以充分发挥白己的才能，谋个好“钱途”。第三，提高经营管理能力。经销商联盟之后更利于规范化经营，公司化管理。第四，避免恶性竞争。经销商在联盟的同时，其实也建立了对其他竞争对手的壁垒，避免了内部的竞争。第五，有效减少窜货现象。第六，实力和话语权增强。

　　当然，经销商的联盟也会存在一些问题，比如利益分配不均、内部不合等问题。这些问题取决于发起人是谁、合作模式与合作目的是什么、合作的经销商各自的实力大小等方面。

　　李云能：毋庸置疑，经销商联合，能给经销商带来更大的收益，也能促进公司进一步发展壮大。但是这其中存在很多问题，可以说是理想丰满，现实骨感。我之前入股过一个类似的经销商联盟公司，我们轰轰烈烈成立了，却惨淡收场。当时我也想通过这个组织获得更多的利益，但是却牵扯了我更多的精力。首先是内部运作的问题，我们不可能不闻不问。其次是利益分配不均。由于这个组织中有大股东，也有小股东，就出现了大股东掌权，施压小股东的局面。这样一来，谁也不愿意积极地为组织服务，最后，我们也只能无奈撤资了。
　　合伙生意不好做，这是中国人的通病。人与人之间的合作，很容易出现问题，每个人都有自己的看法、自己的打算。一旦触犯到自己的利益，说什么大局观都没用。所以，要联合还是需要谨慎，至少需要一个好的管理系统和约束系统。

　　主持人：由此看来，经销商的联合还是可行的。

还有什么需要注意的吗？

　　夏广宁：行业调整期，大家要团结合作，抱团取暖。我认为经销商之间的联合合作就是一个不错的机会。但是还有一些问题要解决。首先，每个经销商的情况不一样，财力、物力、渠道等不同，各自的想法也不同。其次，每个人对发展的定义也不同。比如很多经销商都是从基层做起来的，以前做业务员的时候想做老板，现在做了老板之后想稳定，要让他们投资合作，犹如在铁公鸡上拔毛，很难。

　　刘春琴：经销商之间要是强强联合当然不错，我认为未来联合是大趋势。不过经销商的联合不是简单组合，而是有效的排列组合。我认为要注意如下几个问题：第一，要有统一的理念和价值观，要统一合作方式；第二，选择合适的、优秀的合作对象，各自的优势应该互补，而不是重叠；第三，合作各方要按照市场的约定来执行，要统一为市场服务；第四，在利润分配上要有明确的规定。

联合更要整合

　　主持人：经销商联合不是一个小工程，不是一蹴而就的。经销商之间应该怎么联合到一起呢？

　　邵海平：我认为经销商之间的联合也不用采取太复杂的方式。既然大家联合在一起是为了应对市场问题，赚更多的钱，那么，在联合时目的就要明确。比如规范市场价格问题，经销商之间就可以采取联名统一的方式，共同维护市场的价格和渠道，防止乱价、砸价的行为出现。这样的联盟风险不高，也不需要大家注资，操作起来比较简单。我们就曾经与下游客户一起联合控制价格，效果还不错。

　　杨承平：邵总说的联合办法是其中一种，也是最粗放的一种，这种联盟方式刚开始做时很简单，但是要持续下去很难，由于大家相互之间没有太大的制约，一旦利益冲突，很容易瓦解。不过我认为和下游客户合作的方式也不错，如果一起接品牌效果会更好。我身边就有一个实实在在的例子。我家乡有个经销商，实力并不大，但有很多分销网络，大概有70多个分销商。做到一定规模之后，他想做一个品牌的总代。但令他犹豫的是资金问题。他冥思苦想了几天之后，想到了联合分销商的办法。过年的时候，他把所有的分销商请到家中做客，大办宴席，并给完成任务的客户奖励。在宴席上，他把自己想做总代的事情跟分销商一说，很陕得到了大家的积极响应，72人中有70人参加。最后经过协商，每人出资十万，注册一个新的实体股份公司来接该品牌。在公司中，每个人都是股东，年底不仅有利润也有分红。公司成立之后，品牌很快拿下，且很快有了销量，同时通过联合完成了当地渠道壁垒的建立。

　　夏广宁：和下游客户的合作，我认为可行度比较高，但是同城的联盟体却不太好实行，很容易出现一些吃大锅饭的经销商和感到不公平的经销商。而且，同城的联盟体也容易出现利益冲突，毕竟一个市场就这么大，一些人受益了，另一些人就有可能有损失。如果区域、渠道、产品等方面分配不均，容易造成内耗，导致组织崩溃。

　　主持人：除了刚刚大家说的几种方式，还有其他方式吗？

　　刘春琴：刚刚夏总说到了同城联盟的方式不好，我很赞同。我认为经销商之间的联盟最好跨区域，跨区域的联盟体可以不要求做同一个品牌、同一个区域，但是优势和资源一定要互补。同时这个联合也需要一个纽带，一个合适的、值得大家信服的发起人。首先由发起人联系一些合适的经销商；然后大家做到统一思想、统一发展方式，分析各自的优势和可能整合的资源；最后再制定组织制度，共赢并相互制约。

　　杨承平：简单来说，经销商的联盟不是简单的联盟，而是资源的整合。其联盟的方式也有很多种。根据参与者性质不同，可以分为两种，一种是同级经销商之间的合作，其也可以分为两种，即同区域联盟和跨区域联盟；另一种是上下联合，即上游经销商与下游经销商的合作。根据目的不同，也能分为三种，第一种是联合有资金和发展欲望的经销商，把整合的资金用于投资；第二种是整合成员的渠道资源和资金资源，共同承接一个强势品牌，形成渠道壁垒；第三种是整合成员的品牌资源，共同抢占市场。无论是什么方式，我认为最后都应该采取股份制的合作方式，即入股的形式。如果只是简单的联合，没有利益关系，最后也很难实现共赢。

　　整合一个经销商联盟体，首先要有一个合适的发起人，这个发起人必须是中立的且公正的，是大家所信赖的。比如我发起的经销商联盟，我在其中不起经营作用，而主要承担协调的作用，在发展策略上给出部分建议。而经营问题可以交由聘请或者推选的经理人来操盘管理。

　　其次，确定联盟的目的、共同的价值观和利益观，并选择合适的成员。大家都是为了一个目的联合在一起，可以是为了应对行业调整，也可以是为了应对厂家调整，也可以是为了规范市场。无论是什么目的，一定要明确，尤其是前期，最好是单一而清晰的目标。同时不是所有想参加的经销商都能进入这个联盟组织，需要通过层层考核，都必须有自己独特的优势，避免出现浑水摸鱼的人。

　　再次，制定组织的制度，实现公司化运作。组织的制度十分重要，且必须透明化。这是每个经销商履行权利和义务的标准，如果制度模糊，内部运作不清楚、不透明，继续合作就很难。组织的规章制度也应该是建立在利益最大化的基础上，捆绑成员之间的利益，满足成员的需求。如果其中触及了某方的利益，应该做进一步协调，且应以组织最大利益为主。值得注意的是，组织内部的每个成员也应均等地发挥自己应有的价值，避免造成出力不均、利益分配不均的现象。

　　最后，聘请专业的职业经理人操盘，完善企业管理体质，提升组织的管理层次。操盘者为每个成员负责，接受每个成员的监督，为企业整体的发展服务。

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编辑：阿喃