序:拉动终端迫在眉睫 
    过去的一年是白酒行业的多事之年。许多业内人士指出，白酒市场由蓬勃高速发展转入了一个相对缓慢的发展时期，白酒行业的大部分总经销商也需要从以往的轻松赚钱转入需要精细化耕耘的阶段。这样的转变加速了经销商群体的洗牌，有些人开始撤离这个行业，也有人开始反思如何在这个时期保持继续发展。解决已经非常严重的库存，获取利润，如何真正以终端消费拉动销售额成为很多总经销商重点探究的课题。 

库存重压推动总经销商重构利益链条
    你可以去我的库房看，某某品牌的产品从去年年初到现在基本没有动过，堆了大半个库房。现在谁要是想要，我都可以直接以拿货价卖掉。而现在这个品牌的生产厂家又开始进行新一轮的催款，压货到经销商手上。”一位不愿透露名字的总经销商对记者诉苦。去年一年来，“库存压力”成为很多经销商心中的一根刺，扎得人生疼。一些生产厂家将大量的费用投入在对产品的宣传上，却没有实际考虑市场实际情况，制订了错误的发展战略，干了一件“杀鸡取卵”的事情，透支未来很多年的市场。显而易见，目前很多货只是到了经销商手里，但是并未被终端消费掉。
    “企业应该清醒地看到存在的危险，不能只是着眼在短期的回报上。很多人去年因为看到产品价格上涨，赶紧在库房存了很多货，并没有实际考虑市场的容量。每个品牌在一个市场的销售量，都是有一个饱和的，太多的产品只会使市场混乱，产品价格下滑导致恶性循环。”湖南左氏嘉誉董事长左立坤这样和记者分析。“理想的渠道构架是消费者能主动购买消费，渠道上库存量合理，终端的价格能够保持稳定，每个环节获得相应利润的稳定。”左立坤对记者说。实际上很多品牌并非如此。
    总经销商严格管控分销商的同时，资源偏向于终端，提高品牌的竞争力，获得更多的市场，从当下的情况来看，这些措施可以有效地实现产品的动销，避免渠道上的库存。重构利益链条，是总经销商面临的现实问题。那么，利益链条要如何重新构建呢？

改变利益链条的践行者

案例一：项目组服务终端
    湖南新鸿基贸易有限公司作为湖南大商之一，在湖南运作水井坊已经很多年，并一直保持着稳定的增长，因此湖南成为了水井坊的重点市场之一。新鸿基在前年白酒飞速发展的时期就已经开始着手渠道下沉的工作，紧抓终端，构建良性的渠道模式。
    首先，新鸿基寻求湖南地级市以及乡镇的意向合作经销商，新鸿基寻找的合作经销商并非是当地实力最强的，而是愿意与新鸿基共同把终端做好的人。确定经销商后，新鸿基与经销商定好合理的利益分配方案，在经销商的利益之外，新鸿基拿出一定的资金在当地招聘人员，培训后组建一个服务于当地经销商的项目组。这个项目组相当于新鸿基了解终端的“探头”，因为这些懂得当地市场的人员长期接触终端，深刻了解当地市场的情况，知道哪些品牌又要开展终端活动，哪些品牌的关系在哪里，因而可以及时了解市场变化，制定更合时宜的终端拉动方案，协助当地经销商扩展各个渠道。通过对这个项目组的管理，新鸿基弥补了原本终端只是由经销商运作的弊端，增强了对终端的把控力，在保证了经销商利润的同时，拉动了终端的消费力。这样的做法，让新鸿基在去年高端白酒遭遇寒冬的时候，继续保持了稳定的增长。 

案例二：利润直投终端
    重庆的一位做汾酒的总经销商，采取的则是更为简单有力的方式来实现终端的拉力。他刚开始也是在重庆市场寻求具有合作意向并合适的经销商，按照行业的普遍利润，前期就签订好产品价格与终端价格，保证经销商至少20%的利润。然后根据经销商完成的销售业绩，分月再返点给予经销商现金。除此，再从中拿出一部分的利润直接投入到终端，开展比如产品搭配的促销产品、商超的促销活动等，从而拉动终端的销售。因为与消费者的互动加强，因而实质性地带动了销量，从而可以保证合作的经销商稳定的利润。虽然比不上前些年暴利阶段获取的利润，但是也算得上比较稳定合理的收益，加上这位总经销商找的经销商都是做长期事业的人，所以大家很愿意以这样良性的方式来做市场。尤其是在目前白酒行业遭遇如此大的压力之时，通过加强终端的动力来实现产品的销售也是最为靠谱的方法。 

拉动终端是重构利益链的核心
    不管是项目组管理，还是直接把利润投入终端，表现出的都是新的环境中利润进行的重新分配。

把利润投到终端，以销量取胜
    在过去，卖到消费者手中的产品获取的利润被企业、经销商瓜分，但是随着工人薪酬的提升，产品原材料的增加，以及企业更依赖广告需要加大宣传的投入，这些资金只能通过提高出厂价来实现。而此时终端价格并未随之提高，因此经销商的利润被挤压了一部分。
    “到了总经销环节，除了企业配合的针对终端的费用投入，也需要考虑到对于市场终端的有策略的投放。因此，总经销商需要与分销商合作的时候就约定部分的利润拿出来给予终端。分销商对于利润的获取，最基本的是维持在终端价20%左右。然后在通过一些返点分次补偿，这是很多企业在采取的方式，可以很好地控制市场，稳定产品终端价格，避免经销商因为利润空间太大而进行相互的降价竞争。”重庆酒玖久商贸有限公司总经理王平说。
    “将使白酒利益链重新进行分配，让利益分配偏向于消费者，消费者将享受到更多的好处，比如更好的服务、更多的促销产品等。”白酒产业研究专家王传才在接受记者采访时说。
    总的来说，经销商必须要放弃以往的高回报，并把其中的一部分利润投放到终端，以销量取胜才是王道，拉动终端，是经销商重构利益链条的核心所在。

围绕终端做工作才是有效的工作
    “以前，很多名酒的总经销商并不需要做太多的工作，靠着名酒的品牌影响力，一年的销售任务轻松就完成，可以称得上是坐着赚钱。”湖南省酒业有限公司邹小玲在采访中聊道。除此，更有一些品牌的总经销商往往不会管太多事情，任由下面的经销商把终端价格提高，利润最高的时期翻了好几番。因此，越来越多的人开始通过炒作哄抬价格的手段从中获取利润，从而造成了渠道上挤压大量的产品。企业的业绩看上去很美，实际上却是埋下了定时炸弹。就如一场击鼓传花，倒霉的是拿下最后一棒的那个人。
    解决危机的有效方法是重新对利益链条进行分配，而重新分配的核心就是拉动终端。不能只是简单的总——分销模式，放任分销商的行为，总经销商要真正沉下来在终端有所作为。“一定要保证市场终端价格的稳定，避免经销商为了完成销售额而进行降价，因相互串货而造成价格的倒挂，大家都赚不到钱。”左立坤讲道。所以才有了诸如新鸿基的项目组配合经销商进行市场管理，加大了终端拉动力的措施，对经销商的库存以及当地市场产品的价格进行监控，从而使利润得以保证。经销商也与分销商之间达成了一致，把更多利润用于终端的培养上。比起以前单个产品的暴利相比，在销量以及价格同时下滑的薄利的情况之下，他们也只能依靠首先投入终端提升销量来实现更大的利润。“在这个时期，更需要针对终端的精细化运营，只有通过改变与经销商之间的合作关系，一起来增强品牌在消费者的影响力，才能提高品牌的竞争力。”黎志伟讲道。而这个模式的改变，重要的还是围绕着终端展开。 

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编辑：阿喃