在合肥白酒市场中，华晟食品有限公司算是经营特色很鲜明的一家。在合肥这样一个安徽地产酒聚集且头破血流的市场上，它是少数没有染指地产酒的经销商之一——经营的全是清一色的外来品牌。可就是这些外来品牌，让公司的总盘子超过了5000万元，而且还冲破了地产酒的垄断，销售到了安徽市场政务宴请的酒桌上。在安徽省政府的接待用酒的名单上，已然嵌入了他代理的青花郎20年。
在地产酒窝子里如何做外地酒？公司总经理王政有自成的一套法则。
选品：分人群甄选品牌 从整体来看，华晟食品的产品线并不比别的经销商强，相反还有些“单薄”。但这些产品的战斗力却很强。因为王政在选品上是有原则、有方法的。很多经销商是什么产品都接，什么资源都想嫁接，可他却坚持一个原则，就是从消费者出发，以消费人群来选择产品。
根据合肥市场情况，华晟食品把目标消费者按照消费能力和潜力大致划分成三个梯队，然后根据各梯队的实际情况为其选择产品。第一档瞄准的是政商务宴请和较高档的酒店消费，以中等价位的老郎酒、中高价位的红花郎及高价位的青花郎为主，价格在100元以上；第二档切割的是中低价位人群，以39度、42度和孔府家窖藏系列为主，辅以郎酒系列中的福郎系列，价格为60—100元；第三档意在占领普通消费人群，选择了四川泸州华明酒业集团公司的大曲酒、船山老窖、天赐良缘等产品，价格在60元以下。王政表示，公司追求的是横向发展，以扩充消费者数量来求得市场的纵深推进。
2011年，华晟食品代理的100元以上价位的郎酒系列销售了约2700万，中等价位的孔府家系列约400—600万。中低价位的泸州系列约1700万，三个价位段、三大系列的产品，支撑起了公司五千万“地主”级经销商的规模。
切入：团购+流通双核启动 选品完成后便是市场导入。华晟食品在这方面主要有两个核心渠道：团购和流通。
先说团购。华晟食品之所以选择团购作为前期市场导入的首要渠道，原因有二：第一，徽酒诸侯的强项多在酒店、商超、名烟名酒店等传统渠道，在团购渠道的统治力较为薄弱，公司可以避其锋芒；第二，公司的主力产品郎酒系列的价格较高，即使价格最低的老郎酒，都高出合肥白酒市场主流价位一大截，普通消费者承受不起，这也促使公司选择了团购渠道。如今，其郎酒系列80%的销量均来自于团购渠道，这说明王政的这一选择是基本正确的。
再说流通。流通渠道作为上世纪90年代白酒销售的主要渠道，在许多品牌看来现在已基本沦为鸡肋，但王政却不这么看。他认为流通渠道覆盖面广，网点数量众多，价格相对较低，且单笔出货量较大，在尚未转型的传统经销商（分销商）中还是很有市场的。因此，在产品的市场导入前期，特别是中等价位的孔府家系列和中低价位的泸州系列产品，华晟食品笼络了一大批自己的二批商，再由他们通过地级、县级酒类批发市场进行再度分销，把下面的二批商（分销商）变成自己战斗在市场一线的业务员。他说：“这样一来，公司省去了许多程序和费用；同时，省下来的部分费用还可以作为经费返给批发商，两者利益兼得，何乐而不为？”
造势：见缝插针式宣传 一般来说，市场导入期结束后，产品便进入动销期。但实际上，动销期前还有个前奏，那就是氛围营造。华晟食品在产品动销前的氛围营造中采取的是见缝插针的宣传方式。公司要求，业务员、批发商、分销商在公司举办的大小活动、店面陈列、团购品鉴、会议赠酒、广告宣传等方面做足功课，把产品的推销、宣传做到位；同时，要求员工在参加亲戚朋友的婚宴、寿宴、聚会时重点宣传公司的产品，如果是重要的会议和婚寿宴，还可以向公司申请赞助用酒，并派专人跟踪服务。
据记者了解，华晟食品的宣传造势有个特点，就是均为小规模的宣传，并不像徽酒诸侯一样大规模地做高炮、店招、门头等大型宣传。公司注重的是面上的覆盖，而不是点上的影响。可以说，在产品动销前的造势上，华晟食品采取的是“花小钱干大事”的策略。
动销：点—线—面的阶梯式动销 和宣传造势相反，华晟食品在产品动销上所要的效果则是通过“面”上的宣传覆盖，达到“点”上的产品动销，再把一个个“点”串成“线”，最后通过这些“线”连成“面”。整个过程就是一个阶梯式的动销模式。
首先是打造“点”。即在某个区域内，以专卖店或核心名烟名酒店为样板进行重点投入，在一段时间内集中人力、物力、资金等资源对这些“点”进行精心打造。比如以店为单位派遣业务人员帮助店主协销，开展促销活动、举办“一桌式”品鉴，开发团购资源等，并把单店的销售业绩同派出的业务人员进行挂钩，督促其全力帮助店主做销售等。这样既充分调动了业务员的主观能动性，又让店主真正感受到公司对其的重点扶持，进而三方合力促成产品动销，让各个“点”都亮起来。
其次是把“点”串成“线”。各个“点”实现动销后，华晟食品会将自己的业务员召回公司，以月为单位将销售情况汇总。公司梳理销售情况后会把这些动销“点”串成“线”，然后逐步缩减该区域里业务员的活动次数，留下一个固定业务员负责长期跟踪，剩下的业务员又去开发新的区域（原来负责该店的业务员仍然享受产品动销的提成，但其中1/3的提成划归代替他服务的长期服务人员），以保持业务员团队在市场开发上的冲击力。
最后由“线”组成“面”。公司会挑选一个最熟悉这个区域、且协调能力很强的业务员出任“片长”，负责这个“面”上的长期经营，业绩也与他所辖区域的销售额挂钩。这样一来，所有的“片长”均来自市场一线，能够很好地掌握市场动态，根据市场情况调整资源使用重心，同时还能在各动销“点”走动，了解每店的销售动向，从而保持整个区域的产品动销力度。
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编辑：阿喃
