最近，一直有经销商向我抱怨，说自己的公司都快变成“黄埔军校”了。投入了大量时间和金钱成本，好不容易培养起来的业务员却被同行给挖走了，人走了倒不要紧，关键是把一些核心的客户资源也一块带走了，这对公司的打击就大了。的确，如何留人，如何留住关键的人，这一直都是让许多老板非常头疼的问题。

　　在解决这个问题之前，需要搞清楚一个前提，员工为什么要离开？因为员工觉得老板对自己“不够好”，自己本身所付出的要比所得到的多；员工为什么能够离开？因为员工觉得自己离开了现在的工作环境，凭借自己积累的客户资源和工作经验也能够满足新公司的要求。说白了，就是因为员工手里有“枪”，而且这个枪里面的“弹药”都是公司给装上的。所以，想要留住员工，就必须先把他的枪给卸了，即“缴枪”！。

　　何谓“缴枪”？说白了就是老板把员工手里的个人资源，通过各种办法转化为公司和老板的集体资源，这就可以有效地将员工离职造成的损失降到最低，从而保证业务开展的持续性与稳定性。尤其是对于一些明星员工或者是老员工来说，这一点尤为关键，因为他们手里拥有的资源足以影响到公司的正常发展，一旦被竞争对手挖墙脚，这种打击就可能是灾难性的。首先，需要明确的一点是，员工手里都有什么“枪”？

　　◎特别补充：一些老员工还有特定优势，如工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之处，也能把握得很好，很是让老板省心。

　　正是因为这些武器的存在，造成了许多经销商公司随着时间的发展，人力成本越来越高，特别是一些核心骨干，很多老板就更舍不得了，绞尽脑汁地要把他们留下来，加薪、配车、给股份，把自己的外甥女许配给他……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛！

　　然而，准也保证不了这些员工永远不会离职，或者被挖墙脚，强大的利益差距之间，一切革命友谊都是浮云！所以，作为老板，一是要摆正好心态，员工总会有离职的一天，不要幻想什么天长地久，二是要不知不觉中把员工的这些武器给“缴”过来，武装公司。如何缴？下面就是缴枪“五步走”的思路：

　　1．掏空脑袋。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。

　　2．测算改造成本和替换成本。不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，宁可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。

　　3．联合员工的父母共同管理。其实，父母才是员工真正的管理者，老板充其量只是员工的第二管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的父母。所以，员工（尤其是老员工）的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的聚餐，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。

　　4．兼职培训师。充分发挥核心员工的培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制。一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。同时，也可以承担特定的研究课题工作，并要求定期上报研究结果和解决方案。

　　5．转接人脉资源。通过建立客户档案、短信平台、老板亲自拜访、定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确地转接在公司和老板身上。

　　总之，这里有一个形象的比喻，经销商培养员工的未来方向应该是让他们成为火车司机，而非汽车司机。前者脱离了公司环境这个“大铁轨”之后就只能转行，而后者却可以自行去设计或选择不同的路线，一个公司良好的制度设计应该是不依赖能人，充分激发各位员工的能力，共同协作完成任务。（此文根据上海森潘企业咨询管理公司总经理潘文富在5月9日举行的中国糖酒食品经销商发展论坛（京津冀）上的主题演讲整理而成，编辑：武学峰）

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编辑：阿喃