汾酒集团董事长李秋喜先生最近在自己的经销商大会上讲述了一个春天的故事，颇为振奋人心。但在笔者看来，这不仅仅是鼓舞士气的故事，还是一种对市场、行业发展的理性分析，尤其他认为目前是官本位饮酒文化的冬天，同时又是民酒文化、白酒市场经济的春天。这个故事值得我们读一读。

　　春天里我们应该怎么做？敏感度的提高可能是最重要的。

　　美国哲学家杜威说过，对确定性的迷恋来自于我们内心的贪婪和懒惰。很多企业也明白，在行业调整期，在宏观环境快速充满不确定的时期，不可能有一劳永逸、永久稳固的市场，但他们的思维和行动，都暗中受制于一劳永逸的“幻念”，这种幻念最大的危害是降低了企业对于变化的敏感度，消解了企业对于市场生命周期缩短的紧迫感。衡水老白干一位内部人士告诉本刊，“如果不是在4月份早点、快点动手，我们就不可能在河北市场轻取近亿元的大众酒回款，也不可能招来这么多经销商”。而这种快速行动其实来自于企业高层的敏感度，“从第二季度开始，市场就显出苗头，领导要求我们在两个月内就把新品拿出来，随后进行省内大招商”。其实，2013年衡水老白干的大众酒招商不仅有了相当规模的回款，更重要的是在经销商层面实现了资源整合，而这一步走在了不少酒企的前面。

　　所以，笔者一直觉得，公司的领导力应该同时包含两个看起来正好对立的因素，一是“定力”（或者叫“主见”），一是敏感、卓越的领导者是能够同时担当“定海神针”和“晴雨表”两种角色的人．值得大中型酒企警惕的是，随着公司竞争力的增强和行业地位的稳固，敏感这一点在公司经营中的重要性逐渐降低，领导者连同他的追随者，都会有意无意地把泰然自若、力排众议的“定力”作为自己主要的甚至唯一的能力要素，而敏感越来越被视为缺乏成熟和稳重的表现。稳重度递增、敏锐度递减是成熟期公司的领导力的特点，这一点对于一二线企业以及众多区域强势品牌来说可能要更为明显，因为企业规模越大、品牌越强势，对于安全的诉求就越强烈。必须承认，在目前的行业调整时期，公司领导力中敏感度的含量，在相当程度上决定了公司能否启动变革并让变革卓有成效。敏感还有助于让我们走出“成功的悖论”。所谓“成功的悖论”，就是导致一个企业成功的逻辑，如果在适当的时间摒弃它，就会受到这种逻辑的绑架，形成路径依赖，让企业在已经变化的环境里丧失变革的勇气和动力，沿着旧有的路径往下走，与新的竞争环境和竞争格局日益脱节，直到完全丧失竞争力。借助敏感这个特长，成功者可以在快速变化的市场和宏观环境面前快速“刷新”自己。 

　　幸喜的是，有些行业领导者们并没有害怕变化，而是视变化为常态，并表现出好战者的兴奋，茅台集团董事长袁仁国先生提出，“要带着开除酒籍的忧思，……，奋力杀出一条血路来”；李秋喜先生则提出，“……，耳中一定要听到格斗的声音，鼻子里一定要闻到硝烟的味道，……要有百折不挠的恒心，要有舍我其谁的勇气，积小胜为大胜，积跬步以至千里”。

　　显然，变革是属于这些敏感者的游戏。

　　转载糖烟酒周刊

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编辑：阿喃