序 适时而变是为上策 厂商关系的变化一直是行业的热点话题。新食品周刊2011年11月16日商道栏目推出了厂商关系报道文章《徽商：强+强=弱？》，揭示了徽酒与徽商之间的利害关系，全面报道了强势的徽酒+强势的徽商为什么不能成就大商、超商的真正原因：徽酒板块的厂商关系处于“厂家强势”的第二阶段，徽酒经销商，尤其是中小型经销商一直处于‘逆来顺受’的状态。时隔一年之后，记者再次到安徽这个地产酒王国里行走，发现徽商层面发生了一些微妙的变化，即徽酒厂家对经销商的控制力度有所松动，而徽商们也在进行无声的“反抗”，或者变换方式同厂家进行合作，以此来减轻徽酒厂家转嫁到自己身上的各种压力。从记者采访了解到的信息来看，这种“反抗”的效果还是颇为明显的，它不仅让经销商在徽酒厂家面前有了一定的“地位”，也进一步促进了厂商关系由第二阶段的厂家强势向第三阶段的厂商合作方向发展。
适时而变是为上策，懂得在变化中求得生存和发展之道的厂商才是最有前途的。在2012年白酒行业这个多事之秋，行业发生这样的变化是可喜的，尤其是作为黄淮名酒带上重要的徽酒板块，发生这样的变化更是让人振奋，这是黄淮名酒板块软实力得以提升的一个重要表现。
三个变化中的徽商样板
在徽商里，有这么一群人，他们积极争取自身权利，谋求厂商利益平衡与行业流通环节的生态平衡，他们是勇敢的先行者，也是在徽酒厂商关系中“逆流而上的鱼”。
刘吉芬，让厂家为我“打工” 安徽益力商贸是徽商中谋求厂商关系平衡最为成功者之一，也是厂商合作占领市场制高点的身体力行者之一。2010年，益力商贸与现在的合作伙伴古井贡酒销售公司共同出人出资，组建了安徽金顺达酒业营销有限公司（古井出资金，益力出人力、渠道），金顺达酒业营销有限公司既对益力商贸负责，又对古井贡销售公司负责，是一个十足的厂商共同体。但有一点非常重要，那就是金顺达贸易销售的产品只能从益力商贸进货，合肥市场销售的业绩也只能算在益力商贸头上。这就意味着厂家只能帮经销商“打工”，而主动权却掌握在经销商手中。虽然厂家古井是最终的得利者，但首先尝到甜头的却是商家益力商贸。虽然厂商共建在行业里已不是新鲜事，但在厂家非常强势的徽酒中，金顺达却是第一个，因此标杆意义十分显著。
益力集团董事长刘吉芬在接受采访时指出，厂商共建商贸公司，共同管理开发市场，既找到了利益的平衡点，又缩短了厂商之间的沟通距离，大大提高了产品在渠道和市场上的战斗力。据悉，自金顺达酒业营销有限公司成立后，古井贡酒在合肥成倍增长，快速占领了市场。2009年，金顺达贸易公司成立前古井贡酒在合肥的销售不足1亿元，2010年成立后当年就突破了1亿元大关，而2011年更是达到了近4亿元的销售额。
贾锋，有自己的产品很快乐 贾锋是亳州龙韵商贸有限责任公司总经理，是为古井贡服务多年的经销商。今年7月，老贾终于有了自己的产品——古井贡酒·精品、尊品，市场零售价在88—138元之间，上市四个多月便实现了2000多万元的销售业绩，这对老贾来说确实是个大大的惊喜。“精品、尊品一上市便有如此销售势头，使整个公司的积极性都调动起来了。拥有自己的产品，我们全公司都很快乐”。目前，老贾在合肥的滨湖新区某写字楼买下了办公室，把公司从亳州搬到了合肥，依靠他多年来建立起来的关系和渠道，欲在全省范围内把自己的产品做大做强。
李俊，把徽酒换成外来品牌 李俊是合肥久久商贸有限公司的总经理，曾是一名教师，后来下海做起了白酒的经销商。当时的李俊还只是徽酒地产品牌的分销商，分销的是古井贡、迎驾贡、金种子、沙河王等徽酒品牌的产品，其主销产品集中在20—200元之间的中低价位。但随着徽酒企业的逐步发展壮大，李俊感到来自厂方的压力越来越大，于是他从2005年开始，逐步酝酿剥离徽酒品牌，引入一系列价位较低、较易进入安徽市场的产品。如五粮春、郎酒赤水明珠、全兴大曲、金六福等等。到2010年，他的产品清一色是外来品牌，完成了对徽酒地产品牌的全面替换，而他也逐步成长成为年销售额超3000万元的“富农级”经销商，自身实力发生了质的蜕变。李俊在采访中告诉记者，“为了削弱徽酒厂家转移下来的压力，许多经销商都引入了条件更优厚、利润更高的外来产品，尤其是做川酒的经销商数量上升得很快，且获得成功的人不在少数。”
徽商谋变的几种表现 记者在走访过程中分析发现，谋变的徽商中，按方式、途径划分主要有以下几种（部分酒商的合作方式跨两者或两者以上）类型：
一、厂商合作型
厂商合作型在强势的徽酒中是很少见的，但也并非没有，前文中提到的古井贡与安徽益力集团的合作便是最为典型的例子。据记者两年来走访抽样调查的53家不同类型的商贸公司的情况来看，只有7家，其占比只有13%（其中大品牌与大酒商联合的只有4家，其占比不到10%）。这种类型中的案例通常是大品牌与大酒商合作，小品牌与小酒商合作，两者捆绑式发展，一荣俱荣，一损俱损，基本未发现两者捆绑模式下出现“门不当，户不对”的情况。例如古井贡与合肥益力商贸、口子窖与淮北顺达贸易、金种子与宿州新时代商贸、皖酒与亿发久集团等等。这种模式下有两大益处，一是可让厂商之间互通有无，共同开发市场，缩短厂商之间的沟通距离，减少了非必要渠道环节，加快了产品到消费者之间的传输进程；二是可以平衡厂商利益，双方都是受益者，只是受益的程度和时间上有一定的差别。据记者预判，这种模式将来会发展成为徽酒厂商乃至整个行业未来运营最为广泛的模式，因为这种模式才是保持行业良性发展的最佳模式。
二、入股上游型
入股上游基本是颇有魄力和实力的酒商采用的方式。这类酒商数量非常少，只有2家，占抽样调查酒商总数的4%不到。虽然代表性不如其他几种类型，但这种酒商的魄力和勇气值得肯定。记者调查到的两家入股上游厂家的酒商分别是入股口子窖的安徽黄海商贸和即将入股老明光集团的安徽百强商贸。这两家商贸公司在徽酒中颇具影响力，受他们的影响，未来参股上游的大商或许会慢慢多起来。而酒商参股上游企业，其目的有三：一是入股上游，增加自己在商业链条中的话语权；二是掣肘上游，保证自己经销权的稳定性；三是最为根本的目的，即与上游厂家融为一体，进而获得更多的利润。
三、买断运营型
买断运营型酒商也是比较少见的，在记者抽样调查的53家酒商中只有9家，占被调查企业总数约17%。记者调查发现，这类酒商属于OEM模式，其主要方式是到古井贡、口子窖、高炉家等徽酒一、二线品牌去做类似于其主销产品的贴牌产品，而这类酒商也有三大特点：第一是这些买断运营型酒商大多是酒厂所在地的酒商，且多年为酒厂服务；第二是与酒企领导关系密切的关系户（直、旁系亲属或关系亲密的朋友）；第三，纯资本进入的业外势力，希望进入白酒行业且拥有自己的白酒产品的话语权的业外资本从业者，既用于自己的接待（高端、超高端产品），又想通过产品母品牌的影响力获得市场，从而赚取利润。此外，还有部分酒商自己注册商标，然后到四川、贵州等优质白酒产销大省进行OEM贴牌，如酱香型白酒“徽商号”、浓香型白酒“文曲郎”等品牌，均属这一范畴。
四、产品替换型
产品替换型是指酒商既销售徽酒又销售外来品牌产品，在酒商的产品中出现的徽酒与外来品牌此消彼长的一种模式。截至记者发稿前统计出来的数据显示，产品替换型酒商在徽商中是普遍存在的，在记者调查的53家商贸公司和本刊安徽工作站协助调查的22家商贸公司里，只有11家商贸公司没有销售主品牌外的其他徽酒品牌的产品和外来品牌的产品。也就是说，以其他徽酒品牌或外来品牌的产品来填补市场、价位空缺的酒商占到了被调查总数的85%。安徽信远商贸、合肥天蕴酒业、蚌埠亿发久集团等众多企业均在此列。由此可见，徽酒厂家强势到规定经销商只能销售自己品牌的时代已逐渐远去了，运营徽酒的徽商的产品线逐步在向合理的方向发展。
安徽信远商贸有限公司总经理刘浩在采访中指出，“随着行业竞争的加剧，靠一支产品或一个品牌打天下的时代已经过去了，酒商如果不丰富自己的产品线，增强自己的抗市场风险能力，淘汰是必然的。从经销商各条产品线的丰富程度来看，过去强势的徽酒诸侯要求合作伙伴只能卖自己产品的模式已经没有了生存的土壤，可以肯定的的是，未来安徽市场将会是徽酒与外来品牌平分市场的局面。”
五、完全放弃型
记者在去年年初走访安徽市场时就发现，那时的徽商中就已经有部分酒商完全放弃了徽酒品牌的销售，转入销售以川酒、黔酒、苏酒等强势品牌的产品，尤其是八大名酒的产品。记者走访市场时特别留意了一下类似的商贸公司，据统计，在记者与本刊安徽工作站调查的75家商贸公司中，有13家商贸公司放弃了徽酒地产品牌，占被调查企业总数的17.3%。他们把自己的主力产品替换成了外来品牌，如安庆的波亚特贸易发展有限公司、合肥的久久商贸、合肥市兴武商贸等均在此列。这些酒商放弃徽酒地产品牌后，几乎都引进了外来品牌中的八大名酒或八大名酒的系列酒作为自己的主销产品，实现了产品从地产品牌到全国性品牌的转化，为自己的长期发展打好了基础。
徽商谋变的四大因素 世间万事万物皆有因果，做徽酒的徽商们集体寻求打破现状的方法和途径，据记者走访过程中酒商反馈回来的原因来看，主要有三个层面的因素：
稀释上游厂家转移而来的压力
安徽是中国白酒营销的发源地，各种五花八门的营销手段大多出自徽酒徽商之手。加上徽酒诸侯乐此不疲的内斗，使得徽酒营销费用居高不下，记者在走访安徽市场时与某位知情者聊天过程中得到一个数据：去年某著名徽酒品牌的年销售额接近10亿元，结果年终结算时厂方的净利润却只400万元，也就是说该酒厂去年的净利润只有0.4%，由此可见徽酒厂家的压力有多大。羊毛出在羊身上，如此沉重的营销负担，徽酒厂家不可能独自承担，大部分压力被转移到了经销商身上，经销商的负担可想而知。
合肥卓翔商贸总经理刘永明在接受采访时对记者说：“做徽酒就如进围城，没做的拼命想进来，做了的拼命想出去。”的确，据安徽经销商反映，从产品进店费、条码费到促销人员工资，从门头、店招的制作费、发布费到各类广告宣传，从开瓶费到节假日促销礼品等均要由经销商垫资。虽然厂家规定可以凭相关票据到销售公司核销，但往往许多垫支的费用是有去无回。尤其是年销售额在千万元以下的中小型经销商（分销商），他们都是家族式企业，几乎没有健全的财务系统，再加上他们大多是注重销售而忽略了财务管理，许多投入无法找方法报销，进一步加重了他们的负担。经销商王总表示：“单做徽酒确实压力太大，如今行业形势不比前几年，如果徽酒经销商再不寻求改变目前局面的方法，估计我们中有许多人会倒在行业转型期的路上。如今看到大家都纷纷引入外来品牌，都在寻找破局之道，无疑是令人欣慰的。”
改善自身地位，谋求产品话语权 在酒类流通环节，大商、超商在厂家面前的地位是很高的，故而他们可以与厂家平起平坐。但中小型酒商则不行，他们多数是在厂家与代理商的双重压力下艰难前行，既无法拒绝上游厂家转移而来的压力，又无法抵御来自市场波动造成的风险，因此唯一的办法就是捆绑上游厂家，让上游与自己共度难关。产品是经销商的命脉，但产品的话语权通常都掌握在上游厂家手中，所以部分经销商为掌握或一定程度地掌握产品的话语权，他们选择入股上游厂家（大多是入股厂家的销售公司）和进行OEM贴牌，拿到产品的运营权或支配权，使之能够解决公司生存和发展的第一个问题——产品问题。
向上游厂家施压，获取更多政策支持 事实上，近两年来安徽经销商中发生的一系列变化，很重要的一个原因便是寻求上游厂家更多的支持。据介绍，自2008年开始，以川酒、黔酒、鄂酒为代表的外来品牌陆续进入安徽市场，发展势头强劲，大有打破“东不入皖”惯例的势态，其中川酒势头最猛，五粮液、剑南春、泸州老窖、郎酒等均实现了过亿目标，而鄂酒稻花香在其“金网工程”的渗透下年销售额突破4亿元，洋河悄无声息地进入后年销售在7亿元左右。导致外来品牌集体涌入的原因正是脱离徽酒的经销商“诱导”的结果，安徽市场容量大、酒风盛，不仅对本土品牌充满了诱惑，对外来品牌也充满了吸引力，他们不惜血本想打开安徽市场。因此，许多品牌都专门针对安徽市场制定了十分优惠的政策，加上当地的经销商在徽酒上游厂家的长期压迫下已有很大的压力，被外来品牌优惠的政策所吸引，所以这两年外来品牌在安徽市场发展迅猛是“水到渠成”的事。就连部分徽酒厂家自己也承认，外来品牌这群狼不是自己硬挤进来的，而是安徽的经销商自己“引”进来的。
逃离地产酒束缚，创立自己的品牌 合肥久久商贸总经理李俊在采访中告诉记者，近几年安徽酒水界涌现出了一种新模式，便是安徽酒商自己注册商标，商标下来后在外省大牌酒厂（一般是二类酒厂或一类酒厂的分厂）贴牌生产，然后再运回安徽销售，部分品牌还面向全国招商。前文提到的在贵州茅台镇灌装的酱酒“徽商号”和在四川灌装的“文曲郎”均属于这样的产品。通过李俊的关系，记者联系到了“徽商号”负责合肥片区业务的业务员小于，小于告诉记者，“徽商号”的创立是因为老板不想再受徽酒地产品牌的束缚，决定注册商标并从白酒名镇茅台镇生产，虽然成本很高，但由于近两年酱酒起势很快，所以前景很好。据悉，文曲郎等其他品牌背后均有类似因素。
变化之后路在何方？ 徽商的这些变化，揭示了安徽白酒行业的厂商关系正在发生变革，而这些酒商以前习惯在徽酒模式下进行运作，在引入新品牌、新模式后他们下一步应该怎么走呢？为此，记者专门采访了部分对徽酒的前世今生有深入了解的行业外脑，如智邦达咨询、方德咨询、龙腾虎跃营销策划等咨询机构，结合记者观察，为徽商们提出一些意见和建议。
抱团求生，共同发展 资源整合能力弱是做徽酒的徽商的一大弊端，为数众多但实力羸弱的经销商（分销）群体充分说明了这一问题。仅以合肥为例，整个合肥地区（市区+郊县）有大大小小数百家经销商（分销商），年销售额上亿元的却屈指可数，众多数量的经销商挤在同一市场空间内，又经营的是几个相同的地产品牌，势必会带来相互间的摩擦和增加经营成本，甚至还出现过两个商贸公司的业务员为争地盘互掐、打架的事件。引入新产品，特别是外来品牌，想靠一家或者几家就想在安徽这个竞争激烈的市场上做起来几乎是不可能的，因此，需要更多的商家联合起来共同运作，才能在地产酒的夹缝中求得生存和发展。类似的例子是有的，在蚌埠市场上，外来川酒高端品牌水井坊一直保持良好的销售形势，就是得益于蚌埠地区的亿发久集团、大家名酒有限责任公司和爱友商贸有限责任公司等几家商贸公司联合起来共同做市场的结果。一根筷子的力量有限，但一捆筷子的力量便会大增，对于徽酒中小型酒商而言，新形势下要想求得发展，首先就得解除以前形成的门户成见观念，联合起来共同发展。
小区域，高占有 智邦达营销咨询机构董事长张健在谈到徽商变革时表示，对于进入安徽市场的外来品牌和引入外来品牌的酒商而言，一进入便同耕耘多年的徽酒地产品牌迎面相撞后展开角力是不理智的，贪多冒进只会引发消化不良。而采取小区域、高占有的渗透式攻坚既有利于新进入品牌的长期发展，不会对引入的经销商带来太大的压力，更不会直接同以前长期合作或现在还在合作的地产品牌短兵相接，多方利益均能兼顾。张健还指出，小区域、高占有的操作要点是集中资源进攻目标区域，选准目标区域合作伙伴，进行渠道精耕，替换已经老化且让消费者产生抵触情绪的老产品，在终端营造浓厚消费氛围，但切忌采用大面积促销等徽酒惯用的营销方式。如果营销手段与地产品牌同质化，外来品牌便丢失了在消费者心中对新品牌尝试的渴望，那么，输在起跑线上的外来品牌更没法同地产品牌竞争了。
引入其他品类产品，多元化发展 近年来，酒水行业出现繁荣景象的不仅仅只有白酒，进口葡萄酒、黄酒等其他品类也得到了长足发展。消费者在餐桌上已经有了主动点喝红酒或黄酒等其他品类产品的意识，在上游厂家要量、下游分销商要利的双重压力下，引入其他潜力型品类、走多元化发展道路不失为一条新途径。记者走访发现，安徽市场经销商多元化发展的意识淡薄，许多经销商只经营白酒或地产白酒，多年来未能补充新的利润型产品，其自身的压力可想而知。虽然目前进口葡萄酒在经济发达的沿海市场发展受挫，但内地的消费者对其向往程度还是很高的，只是需要正确的引导。如果销售地产白酒压力过大，不妨尝试引进进口葡萄酒、黄酒等其他品类的产品，这些产品希望打开内地市场，各项政策均比较宽松，利润也较为丰厚，可以缓解白酒带来的压力。
结束语 时隔一年后，记者再次走访安徽酒商这个群体，发现了他们正在发生的这些可喜的变化，尤其是厂商双方均在寻求行业转型期来临前的厂商关系转型，并取得了一定的成果，这是十分令人欣慰的。但记者希望厂商合作的步子再大一点，力度再强一点，不要仅仅局限于大商和大厂之间的合作，让更多的中小型酒商也加入到这个队伍中来，力争让厂商关系早日迈向“厂商全面合作”的第三阶段。同时，安徽经销商集体转变，主导引进除徽酒地产品牌以外的品牌和产品，改变以往“逆来顺受”的态度，寻求自身应有的权利，这是一大突破，是可喜的转变。
本文标签：徽酒
编辑：阿喃
