吴飞低调归位，引起了众多业内人士的关注。尽管主角并未现身说法，很多人却已经开始解读这一动作，甚至开始设想中粮下一步战略规划。然而，与其说是未来战略，倒不如说此时的长城已是一头被困住的“狮子”，亟待找到出路。

　　此前，中国食品曾披露盈利警告，显示出中粮长城葡萄酒销售的下滑局面，预期2013年上半年未经审核综合净利润同比将大幅下跌。受政府限制宴请宴会等政策影响，长城中高端葡萄酒销售严重下滑，产品结构和毛利率恶化，导致酒品类业务在未计入不能摊分的销售平台费用前的经营利润大幅度下滑。有业内人士说：“从行业大环境来看，这是不可避免的，整个行业都‘感冒’了，长城可能不被传染吗甲”但事实上，从外观环境上来解释长城的业绩下滑、人士调整仅仅是管中窥豹，真正的原因是这头“困狮”患了内疾。

外因：从栾秀菊到吴飞，宿命的轮回？

　　作为现任中粮可口可乐饮料有限公司董事长兼首席执行官的栾秀菊，在进入中国食品两年多的时间里，最大的动作就是对该公司大刀阔斧的全产业链变革，即其所主导的架构调整。这种大规模调整的主要内容便是重组，包括平台制取代原有的事业部制，中国食品下属原酒类、厨房食品、休闲食品事业部将统一管理、运营，并统筹于集管理、销售、供应链于一体的品牌，同时，还对管理架构进行重组。正是这样的大动作，让中粮长城交出了不尽如人意的成绩单：业绩下滑，人员流失。另据行业人士说：“一些资本市场人士对栾秀菊在内的中国食品管理层存在不信任情绪，认为这样内部的大动荡对长城的未来发展造成了相当大的影响。”

　　如今，长城再度回归“吴飞时代”，却已是变了天。重新披挂上阵的吴飞一方面要对之前阻碍其发展的战咯进行深度矫正，另一方面恐怕还要为内耗买单。一位曾经供职于长城销售系统的员工对本刊记者说：“其实，关于长城的问题由来已久，中国食品自2011年设立九大区之后，原长城葡萄酒多位高层离职或调职，核心高管的流失动摇了中粮长城原有的销售根基，一些经销商被长城葡萄酒长期拖欠费用的问题也备受关注。”

　　“长城之困，困在自身。”一位行业人士感叹说，“分析长城的过去与现在，就可以发现，长城仍是需要从自身找原因。至少从目前来看，吴飞仍然是长城这条大船上最合适的度量者。现在，中粮长城再度回归吴飞时代，这不是终点，而是起点，我们也许可以将吴飞的低调复出解读为，目前长城最需要的是找到解决问题的出路，重整为重生。”

　　然而，一个人如果可以不吝于将已有的成就作为标靶，作为达到下一个目标的基石，将自己作为最大的对手，这对每个人来说都是非常困难的，对长城更是如此。因为这样不仅意味着不能再安于现状，而是首先要以自己为追赶对象力竭不惜，更需要将过去的甘美撕得粉碎，将原本有些疼痛的“伤疤”再次治疗，才能找到根治的“猛药”。

内因：品牌价值如何变现？

　　无论是成为2008年北京奥运会的指定用酒，还是携手博鳌亚洲论坛，长城一度以“国字头”自居。但从当前现状来看，长城的发展显然与市场出现了脱节，这样的品牌价值还能变现么？

　　第一，产品占位缺失。从产品方面来看，其占位缺失已是不争的事实，尤其是在中端市场快速发展的当下，其腰部产品乏力，这对于长城来说，实在是一大损失。尽管其构建了桑干酒庄、天赋葡园、经典系列这三大高中低产品架构，但在市场发展过程中，长城的反应显得有些“慢半拍”——例如长城桑干酒庄如今已是“三十而立”，但在高端酒不断受到冲击的背景下，很难再发挥较大的拉动力；中低端产品却受到进口酒冲击、经销商体系不稳等因素影响下，错过了成长时机。

　　第二，渠道模式“成也萧何，败也萧何”。长城与几个大商之间的“爱恨情仇”一直以来饱受争议，其自身也备受困扰。随着行业发展，其“大商模式”的威力在一定程度上大打折扣，于是，长城将“大商”分为“小商”，深耕渠道。曾经有一位经销商在接受本刊记者采访时说：“长城在经销商管理方面存在着一定问题。当一个企业把销售额、增长率当作目标的时候，意味着你只可能倒逼产品了。于是，新品重复开发，市场重复进入，过度竞争的市场产生了越来越激烈的资源消耗。而经销商的低门槛、无数量限制、无具体经销商区域渠道划分，使得市场窜货现象严重，这种类似快消品的销售模式显然伤害了很多经销商，形势也愈加严峻。”

　　第三，运营理念出现偏差。在金庸的小说里，每一片疆域者B有各自的王者，故而有“东邪西毒南帝北丐中神通”之封号，这些人之所以有成就，便是因其独有的气质与优势。而在现实的葡萄酒行业里，长城亦是中流砥柱之一。而从2011年开始，米面、粮油、葡萄酒、可乐等产品的销售由统一的业务平台来操作，加之精简机构、裁撤冗员等动作，直接导致业绩出现大波动。有业内人士分析称：“葡萄酒的市场培育成本高，周期长，这和饮料等快消品的灵活性、快节奏本质上是相悖的。所谓王者，从不甘画地为牢，目之所视，皆能往之。对于长城来说，去利润化、重回品牌战略，恐怕是当前的‘药方’。”

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编辑：阿喃