产品结构是最能够体现一个企业发展战略的。作为国内葡萄酒业巨头的中粮长城，它的任何一款产品的推出，都包含着战略意图。纵观长城近些年来在产品上的运作，我们可以看出中粮在发展战略上的一系列调整，更好地解读当前阶段，长城所面临的问题和机遇。

整合前后长城产品的发展路径和价值

　　由于历史的原因，形成了沙城、华夏、烟台三家长城，他们相互独立，拥有各自的产品线和运作模式，其中当然有着大量的重叠产品。2000年之前，与另一国产葡萄酒巨头张裕“一网打尽”的产品策略不同，长城将注意力集中在当时利润更为丰厚的干酒上。而这也一度铸就了长城第一品牌的地位，产品利润率和企业净利润当时要远高于其他竞争对手。

　　而中粮完成对长城品牌收购的同时，三家长城也力争各自形成自己的独特产品。

　　当时市场上以老干红为主，三家长城各尽所能，逐渐完善并形成自己稳固的产品结构。沙城长城以星级和金装为主，星级主要由北京海福鑫运作，金装由广州龙程酒业运作。因为沙城长城是最早的，在计划体制下，利用全国供销系统形成了遍及全国的网络，后来又吸纳了石家庄桥西这样的大商。而在那个葡萄酒高速发展的年代，大商的介入代表着更加丰富的社会资源和销售资源的集中，所以沙城长城形成了一套大商和区域分销商结合的销售系统。华夏长城主打年份品牌，华夏长城92成为葡萄酒市场上最具影响力的产品。后来推出了葡园系列，细分小产区，葡园A区，引领一时风潮。华夏长城把全国市场交给四大运营商运作，吉马、大水、朝批、紫禁红，四家酒商掌握了其全国市场销售，将大商制模式演绎到了极致。烟台长城整合梳理完成之后，主打海岸葡萄酒概念，推出红色、银色、金色庄园。相比起另外两家，烟台长城采用省级代理的办法，最大的酒商也只是授权给他一个省的代理权限，有效规避了大商的问题，成为后来三家长城中增长最快的。

　　我们可以发现，产品系列的背后藏着长城的运营模式。沙城的两款代表性产品，星级和金装都是凭借大商运作获得成功的；而华夏长城甚至不设销售部门，完全由大商运作市场；烟台长城崛起的时候，大商模式已经出现了很多问题，所以其更加注意限制酒商，以产品来统系市场，而不是由着酒商自己运作。

　　我们可以发现，中粮整合长城前后，一直在产品统系市场还是模式统系市场之间徘徊。产品统领市场，那么市场将会掌握在企业手中；而如果沿用原有模式，长城将会受到大商的制约。长城希望借助大商，又不甘心把自己命运交到大商手中，直到后来三款战略性产品的推出，我们仍然可以看出这种“摇摆”的影子！

剖析长城三款产品背后的战略意图

　　从2008到2013五年间，完成品牌整合的中粮长城开始通过产品结构的突围来整合渠道和市场资源，桑干酒庄、天赋葡园、经典系列相继登台，成为长城发展史上具有里程碑意义的三款产品，而其背后，无不体现着中粮整合长城的战略意图。

　　桑千酒庄，品牌战略的高屋建瓴

　　如果说在2000年后的几年，长城致力于干酒的发展，是瞄准了利润率相对更高的中高端市场的话，那么随着2006年前后葡萄酒行业的发展和进口酒的火热，长城以前的干酒已经成为了“腰部产品”，不但销量落后于张裕解百纳，更加无法与张裕·卡斯特酒庄酒相提并论。这就要求长城推出高端产品，拉大与干酒之间的价格空间，从而获得更高利润。长城桑干酒庄应运而生！

　　长城桑干酒庄是在2008年北京奥运会期间推出，2010年再次成为上海世博会唯一指定用酒，这也成为目前世界葡萄酒领域唯一集两大国际顶级盛会于一身的葡萄酒品牌。而连续五年赞助博鳌论坛，随国家领导人出访G20峰会等，到处活跃着桑干酒庄的身影。中粮毫不吝啬地几乎把所有高端资源向桑干酒庄集中，力争打造成中国顶尖葡萄酒品牌的代表，其战略意图非常明显：提升长城品牌的世界影响力，同时打造最顶级的中国酒庄酒。

　　长城桑干酒庄坐落于怀涿盆地，位于北纬40度世界公认的葡萄酒黄金带，同时与紫禁城的中轴线交叉，地理位置非常重要。中粮对于长城桑干酒庄的定位相比起原来的产品来说，有着明显的不同，那就是做出真正世界级酒庄，集中稀缺资源将桑干酒庄打造成奢侈品品牌！而桑干上市以来获得的近百个国际、国内奖项，也充分说明了这个目的。

　　可以发现，长城桑干酒庄并非一款完全市场化的产品，在记者的调查中，很多酒商都听说过，但都没有拿到产品。如果说桑干酒庄致力于打造其稀缺性，那么它背后的战略意图也呼之欲出：建立更加优于葡园A区的细分产品，保证长城在高端甚至是超高端市场上的龙头地位，扯开与中高端产品之间的空间，进而为今后的产品布局埋下伏笔。当然，打造世界级的葡萄酒酒庄，毫无疑问也将是中粮战咯中不可或缺的一环。

　　天赋葡园，中粮整合后的第一个高潮

　　2011年长城天赋葡园横空出世！如果说桑干酒庄是为了开拓更加高端的产品领域，那么天赋葡园则是对原有“腰部产品”的一次大力度调整。天赋葡园打散了长城原有三个产区产品各自为政的局面，从其中提出更加具有代表性的产品，整合到天赋葡园品系之下，从而突出产品统领市场的战略意图。天赋有来自于长城三个产区的不同产品：昌黎产区精选自碣石山脉中心小产区的天赋葡园珍藏级干红、沙城产区精选自洋河河谷中心小产区的天赋葡园珍藏级干红、烟台产区精选自龙丘山谷中心小产区的天赋葡园珍藏级干红。可以看出，原来的三家长城完全成为了真正意义上的三个产区，完全统系在天赋葡园之下，打散了原有的产品结构，中粮迈出了整合长城产品体系的关键性一步。

　　与以往借助大商的策略不同，中粮在天赋葡园招商上，更加注意原有销售系统之外的酒商，其目的就是希望借此建立一套垂直的销售系统，绕开大商，构建企业能够直接控制的销售链条。时任中粮酒业总经理的吴飞说，天赋葡园对于经销商选择标准有两个基本要求：首先是认同中粮酒业的发展战略、认同天赋葡园的营销模式，有将天赋葡园作为自己事业推广的主观意愿；其次是软硬件方面的考察，比如资金实力、网点数量、服务能力等等。天赋葡园对成长型经销商敞开了大门。

　　“渠道重心下沉是长城品牌渠道变革的方向，长城天赋葡园将删减原来销售系统中复杂的销售层次，将市场资源聚焦在终端和渠道。长城也特别期待所有合作伙伴能够迎合消费环境变化，主动构建终端服务型营销模式。”吴飞在接受采访时说的这番话，体现出了中粮对于天赋葡园的期待，同时也凸显了其战略意图。

　　天赋葡园上市，掀起了一轮高潮。从当年年报来看，长城产品平均单价同比上年增长近三成，整体销售收入增长20.4%，毛利率上升5.2%！长城天赋葡园，无疑是中粮整合长城的第一个高潮，其市场反响超出预期，而更深层次的价值在于对长城原有的销售模式实现了一次突破！从中粮的发展战略来看，长城天赋葡园已经成为其产品架构中的中坚力量，未来将会发挥更大价值。

　　长城经典，顺势而为的中低端调整

　　2013年3月，长城葡萄酒先后在北京、上海、广州、成都四大城市举办“长城经典系列”新品上市发布会。它是中粮长城葡萄酒继桑干酒庄、天赋葡园成功上市后，又一倾力打造的全国性品牌战略产品。长城经典系列以百元以下主流价位段为市场目标，推出“金标、银标、红标、绿标”四款产品，分别精选赤霞珠、品丽珠和解百纳葡萄为原料生产，而绿标干白，则以霞多丽为主。

　　中粮对于长城经典系列的解释是：“为适应国内消费升级和消费格局的变化，将更好服务民生纳入战略体系中来！”这句话有三重含义：其一，国人消费水平提高，以往30元左右的价格带已经得到很大提升，中粮酒业必须整合中低端产品，顺势拉高产品层次；其二，在进口酒大举压境和国内市场竞争日趋激烈的情况下，国产葡萄酒必须体现出价格优势才能站得住脚，于是百元成为长城经典系列的目标价格带。其三，“服务民生”也就是说将会更加贴近老百姓，长城不光有高端的桑干酒庄，有中高端的天赋葡园，还有满足大众需求的经典系列。

　一直以来，长城在低端市场也形成了核心产品，比如沙城长城的老干红、华夏长城的华夏风情和烟台长城的特制、至醇，其价格都在30元左右。推出长城经典系列，是对原有中低端产品结构的一次整合，拉大了产品的利润空间，借助目前葡萄酒业进入调整期的大环境，顺势而为。

寻找长城全新产品体系的发展原动力

　　通过以上分析不难看出，三款产品的推出对于中粮来说具有战略意义：依托“长城酒庄群”战略，藉以长城桑干为代表的中国酒庄酒在高端市场赢取主动；借助天赋葡园上市开创国内葡萄酒市场个性化、风格化消费的新篇章；利用经典系列整合中低端产品，形成更具竞争力的价格，抓取市场扩容机遇占领先机。

　　业内人士普遍认为，日趋理性且广阔的中国市场使中高端葡萄酒出现了成长的空间和机会。长城借助三款产品上市，向外界释放增容大众市场的新战略，是顺时顺势的明智之举。在“世界葡萄酒经济”格局中，其深化全球酒庄群、不断完善产品矩阵的战略举措再次显示了整体实力与国际竞争力，有利于进一步释放本土优势，占据第一阵营。

　　但理想和现实总是存在差距的！虽然长城的三款产品战略意图明显，但要把其落实到市场上，中粮还将面对着很多问题。对于桑干酒庄以及中粮的“全球酒庄群”，如何将品牌优势转化为销售力还将是个艰难的课题；而天赋葡园的确展现出了它的一些“天赋”，但是它承载的转变长城销售模式的历史使命任重而道远；经典系列从一定程度上能改善长城中低端市场良莠不齐的局面，但利润与成本永远是中低端产品所共同面对的问题。

　　当前，葡萄酒行业进入调整期，其竞争模式也从原来的“高大全”转向了性价比，国产葡萄酒进入了微利时代！-直保持高速增长的张裕，2013年也首度下滑，长城要怎样应对这种情况，打破国产葡萄酒面临的这种局面，并且与进口酒展开竞争，必须要找到自己的原动力。　　笔者认为：首先，长城要坚持以产品品牌统系市场的战略，将销售的主动权掌握在自己手中。只有这样，才能改变以前大商模式所带来的弊端，为今后发展赢得空间。其次，产品结构的整合要继续深化，这不单单是推出三款产品的问题，而是要从根本上打破三家长城的历史遗留的产品区隔，进一步统系在长城大品牌之下，将三家长城真正糅合成为长城的三个产区，进而影响到市场，改变各自为战的局面，形成合力，凸显整合优势。再次，抓住时机，在全新的产品领域和渠道领域取得突破，比如对于进口酒的运作、对于葡萄酒其他品类产品的开发、对于专卖店建设、对于传统渠道的合并与分立等。这些将会成为今后长城发展的原动力，直接决定着今后它在行业内的地位！
 

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编辑：阿喃