——对话河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉

　　作为全国知名超商之一，近几年来，河南亿星在经营和管理上做了很多调整并取得了显著成效。经历了2013年的行业深度调整期，在新的一年里，亿星针对新的形势率先做了调整和规划。那么，这些调整和规划包括哪些？他们又是如何看待2014年的行业形势？对经销商2014年有什么发展建议呢？为此，本刊记者采访了河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉。

2014年该怎么发展？首先，经销商一定要动起来，规划好2014年第一季度的工作。机会稍纵即逝，不要停留、不要观望。其次，做好内功，做好渠道，跟着市场走，战略相随，同时处理好与外界的关系，以增强抗风险能力。

2014年，心态很重要

　　记者：刘总，您好1 2013年是行业的深度调整期，行业“寒冬”论几乎成为大家对去年行业发展形势的共识。在这样的背景下，一些厂商对2014年既渴望又恐慌，渴望2014年行业形势能够好转，但又恐惧201 4年会更难过。对此，您怎么看？

　　刘光辉：相对于2013年，2014年的行业形势将更加明朗。刚进入行业调整期的2013年，使得很多人措手不及，尤其对于一些没有基础、没有准备的厂商而言，突如其来的“寒潮”让他们感受到了彻骨的冷。受宏观环境和行业发展周期的影响，2014年将延续2013年的调整，行业的矛盾也将逐渐凸显并激化。尽管行业的困难很多，但2014年仍带有利好的一面。首先，无论市场怎么变，消费者对白酒的需求是刚性的，即便有限制，也不代表没有需求，适当地做一些活动，对市场仍旧有较强的拉动作用；其次，经历了过去的调整期，无论是厂家还是经销商面对这些行业变化也会从容很多，不再手足无措，这于厂商做出清醒、理智的决策有一定的帮助。

　　事实上，从行业的发展历史来看，并非一帆风顺。比如1998 - 2005年这几年间，行业也遇到了很多困难，那时，行业处于“大户笑，中户闹，小户跳”的局面，不同规模的经销商面临的情况不一样，但是大家都顺利挺过来了，行业的发展也越来越好。其实这说明两个问题，第一，在一定周期内，行业会主动或者被动的进行调整，为行业的更好的发展扫清障碍；第二，行业好不好过，也取决于人的心态。在过去行业形势遇到困难的时候，之所以大家都能宠辱不惊，是因为大家的心态比较平和。而这次行业的调整期，很多人无法适应也是因为心态的问题。前十年，大家赚了太多快钱，现在钱忽然不好赚了，心态发生变化。无论行业形势会怎么发展，我认为心态最重要，尤其在行业形势逐渐明朗的2014年。此外，2014年也有很多机会，比如代理名酒产品，成为黑马的机会。

既要“固化”，又要有所创新

　　记者：新年新气象，面对2014年的行业形势，亿星在做哪些方面的调整和改变呢？

　　刘光辉：2014年，亿星的调整计划是：固化原有市场、拓展新渠道、创新营销模式。

　　第一是固化原有市场，这不是指一成不变、“守旧”，而是指在巩固原有市场和渠道的基础上，进行调整，在组织上裂变。从去年开始，亿星将整个市场分为“办事处+营销中心+分公司”三个部分。今年，我们将进一步进行变革，将几个大区变为办事处。首先，在办事处的管理方式上也进行了调整。比如原来的办事处主要由代理商组成，业务员主要协助代理商和分销商做市场、做渠道。今年，我们将灵活应变，除了原来的模式，针对一些区域的办事处我们将采取直营的模式，即由公司业务团队组成的办事处直接在当地运作，开发和控制当地的渠道和市场。针对经销商不能覆盖的渠道，我们办事处会替代其去开拓。这样一来，组织结构也进一步扁平化了，反应也更快、更准确。其次，在这些调整下，公司的结构和组织将进一步裂变，市场人员也会增加。尽管员工多了，盘子大了，但是市场也进一步细化和巩固了。再次，解决人员结构庞大的问题。员工越多，管理也会越繁琐。为了解决整个问题，我们对每个办事处、每个市场人员制定了一系列的标准化操作流程。比如在办事处的人员配置上，我们制定了一系列的管理办法，一般情况下，每个办事处配备8个业务人员（包括内勤）。同时，根据市场的规模大小，我们也会做灵活补充，做强做大当地市场。最后，在办事处的操作流程上，我们一般会规范其操作程序，并要求他们因地制宜地执行每个流程。此外，在监督上，我们公司有监察部，定期会出报表，针对每个市场都会有信息汇总，这也增加了我们的掌控力，同时，我们公司内部有一套管理软件，为我们在人员管理和及时掌握销售情况方面提供了强大的后台支持。

　　第二是拓展新渠道，这里主要指新型团购的开发。第三是创新营销模式，如何创新营销模式很重要，最近我在观察和思考线上线下结合的O2O模式。现在做020的经销商很多，也有成功的。我认为这种模式可行，但操作起来比较难。比如，如果我们在整个郑州都有终端店，每个终端店辐射周边3公里区域，就能很快满足周边用户的即时用酒需求。这是个很不错的模式，但是仍有一些问题要解决，比如建立连锁店之后，单店盈利难，成本高，同时物流配送仍是一个难题。我们周口的亿佳连锁店正在探索，由于网点多，目前效果还可以，通过在每个社区建立物流配送点，从一定程度上解决了物流的问题。

　　记者：在以上这些调整中，您认为其中最重要的是什么呢？

　　刘光辉：我们做的调整基本都是针对公司内部的，因为越是行业困难时期，内驱力越重要。一个企业有了内驱力，就能建立强大的壁垒和保护圈，也能发现更多的市场机会。外部市场我们不能保证，但只要公司有规模就能稳住，抵抗风险。这几年，我们连续对内部组织进行了变革，在行业调整期，我们应对起来得心应手。

做好内功抵抗风险

　　记者：作为超商代表，请您对经销商2014年的发展提些建议。

　　刘光辉：2014年该怎么发展？首先，我认为有必要明确一个问题，即经销商一定要动起来。面对2013年的行业形势，很多经销商摸不清方向，保持观望的态度。我认为这种态度是不可取的，我们不是隔岸观火，而是处于水深火热之中。等待行业好转再行动，一切都晚了。观望只会带来一个结果，就是时间流走了，自己却什么也没做，错过了很多精彩。经销商一定要动起来，规划好2014年第一季度的工作。机会稍纵即逝，不要停留、不要观望。

　　其次，2014年经销商要发展，我认为最重要的是做好内功，做好渠道，跟着市场走，战略相随，同时处理好与外界的关系，以增强抗风险能力。比如很多经销商害怕被厂家扁平，其实是内功不足、心虚的表现。

　　记者：如何才能做好内功，处理好与外界的关系呢？

　　刘光辉：做好内功包括几个方面，首先，要完善内部经营管理系统和运营模式。经销商要做好“渠道运营商+品牌运营商”，比如，我们公司在渠道上以连锁店为主，在品牌运营上，不仅代理名牌产品，也在塑造“亿星”品牌。在产品选择上，我建议经销商也要做一些调整，对于不盈利的产品要砍掉，在选择新产品时最好选择厂家的战略品牌，而非附属品牌。其次，要做深做细自己的渠道和市场，强化对其掌控力，增强竞争力。

　　对外，我认为主要要处理与厂家和消费者的关系。在此方面，除了要和厂家共赢发展，也要跟随厂家的政策走。这不是对厂家强势的妥协，而是一种明智之选。因为厂家可以吸收来自全国各地的消息，其信息灵通而全面，可以快速对市场做出反应，及时做出更准确的决策。于经销商而言，厂家其实也是信息提供方，我们不能忽视。此外，为了进一步加强与厂家的关系，就一定要跟着厂家的成长而扩大自己的规模。在处理与消费者的关系上，我认为要做好服务工作，引导和带动消费者，赢得消费者的信任和青睐。

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编辑：阿喃