和其鑫商贸成立背景
　　2009年，面对行业的竞争压力，汉川市的部分经销商成立了汉川快销行业商务会。商务会的成立为经销商们提供了一个联系、商讨的平台。在经过几次商讨会后，很多经销商都觉得现在的快销行业特别是白酒行业的竞争过于激烈，很多人都感受到了前所未有的压力。首先是大型卖场，像武汉市的中百上渠、武商量贩、孝感地区的孝商集团以及即将进驻汉川市的沃尔玛等，对快销行业经销商在商贸流通上的影响非常大，许多经销商面对大型商超“咄咄逼人”的态势，都表示生意越来越难做。实际上，大型商超对快销行业经销商的冲击非常大，甚至已经影响到了其生存空间。
　　而面对白酒市场的高速发展，大家对于行业还是保持了较高的信心，所以如何解决市场竞争带来的压力成为大家一致关心的问题。客观上讲，快消行业商会对行业自律起到了积极作用。但商会毕竟是一个松散的组织，远不能解决根本性问题。为了有能力来应对大型商超的挑战，汉川快销商业商务会的部分成员认为要组合在一起，“将分散的力量聚集起来”才能对抗上游厂家和下游终端之间形成的压力。于是2011年4月，汉川市快消品行业18家品牌代理商联合组建成的汉川市和其鑫商贸有限公司正式挂牌．公司聚集了汉川市70%的快销商品经销商。和其鑫商贸公司成立之初，汉川市政府给予了一定的支持。汉川市工商联主动牵线搭桥，将湖北川东置业有限公司所有的原国家粮食储备库租借给他们作为办公和仓储之所。汉川市把和其鑫纳入重点扶持对象，支持该公司征地216亩，建设专业配送仓库。汉川市工商联出面帮助解决了临时仓储和办公地点，帮和其鑫租赁店面3000多平方米开办第一家卖场，还启动应急互助程序，帮助公司解决民间借贷480万元。
经销商联合体的成员来源
　　记者在采访和其鑫商贸有限公司之前，曾经看到过有人对经销商联合体做过分类，认为主要有两种形式：其一是形式比较松散的，联盟型的。即参与的经销商们无论从自身规模还是渠道网络方面都实力相当，没有一个非常强势的经销商作为主导，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当；另外一种就是以某一个或者几个大型经销商为主体，共同出资成立一个新公司，这个公司在经营、账目管理方面是独立的，联合的经销商都融人到这个新公司之中，产品资源共享，渠道网络共享。这种联合是非常紧密的，联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，对会员经销商的约束也很强，是一种紧密的合作关系。而和其鑫商贸就是后面一种，多家经销商组合成新的商贸公司进行商业活动。
联合体中的利益如何分配？
　　“实际上联合的前提是思想上的联系，即大家的根本出发点在于通过联合实现共同发展。”
　　经销商联合体的出现是为了对抗日渐增长的行业竞争压力，而不管是哪种形式都有一个关键的关联点——商业利益。如果这个关联点出现问题，那么联合体中的利益链条早晚都会断裂。任何一个经销商联合体在正式运作之前的首要任务就是要解决联合体内的所有经销商的利益分配问题。利用何种形式、按什么标准分配等等问题是保证经销商联合体正常运作的基本。有资深行业人士认为，经销商联合体中最重要的一环在于如何平衡各个经销商之间的利益，或者说制衡，因为一旦某一个或某几个经销商凭借联合体的优势获得更多的利益而迅速发展，而其他的经销商不能站在同一平台上时，这种联合体就有解体的可能。通过相互制约达到最终的平衡并非是说要增加联合体的内耗，而是因为参与的经销商具有各自利益，当他们与联合体出现冲突的时候，都想保证自身利益，这就需要通过某种手段来维护联合体的利益，
　　据和其鑫商贸有限公司董事长谢才明介绍，和其鑫商贸有限公司是一家采用联合式的、股份制的商贸公司。在和其鑫成立之初，为保证各种资源得到合理运用，18家代理商在充分协商的基础上进行了整合。但是商业整合触及各经销商的利益，难度颇大。为了解决这一问题，和其鑫商贸邀请北京和君咨询介入，聘请职业经理人参与公司管理和决策，在充分协商的基础上推进整合。
　　首先需要解决的第一个问题就是股权问题。作为一个股份制公司，如果不能很好地解决股份分配的问题，那么对于以资金利益为纽带的和其鑫，公司的稳定性将大大降低。职业经理人想出了根据各经销商的销量、销售利润及网络状况三项指标决定股份多少的解决之道。股份确定之后，各商家根据自身股份数量向和其鑫注资。公司年末的分红问题也随之解决——按股份多少决定。十几位经销商的身份也自此变为和其鑫商贸有限公司股东。
整合之后的组织构架
　　股权问题解决后，随之而来的是十几位股东聚集一起，原来各个股东和其手下的工作人员如何安排？既然是以股份公司这种形式联合，那么经销商在这个联合体中的定位该如何确定？不可能每个人都是董事长或者总经理，遇到问题“谁说了算”？在和其鑫商贸成立之初，这些问题也都逐一解决。首先18位股东把之前跟厂家的合作关系逐步转交给和其鑫商贸公司，全体股东的账户统一经营、统一管理。其次和其鑫规定各股东可以通过返聘参与公司经营管理，并视情况担任与其能力相适应的职位，整合前的员工也通过重新招聘优先录用为公司员工。第三，面对出现的问题，召开股东大会共同商讨解决。
　　目前，和其鑫商贸共设立了五大营运中心，各营运中心的负责人为总经理头衔，分属的各业务部门负责人则为部门总监，各总经理、各部门总监的基本工资为同一级别。这就使得各投资者即使职务、职位不一样，但也能享受同样的薪资待遇。
如何进行各方的渠道整合并发挥作用？
　　和其鑫商贸成立后，在与上游厂家和下游渠道的合作中，联合体的优势逐渐显现。在与上游厂家的合作上，变多点对接为单一对接。产品品类管理试行对管辖区域市场的同类产品进行梳理，视包装容量、高中低档价位、品牌度等实行有限的品牌保留。对质量不过关、经营服务理念落后的产品及厂家限制进入下游销售渠道；在对下游终端网点的服务上，他们在自建超市和直营店的基础上，向乡镇和村扩充加盟店，统一编号并制作店牌标识，实行协议加盟经营。公司车辆直接配送产品到网点。

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编辑：阿喃