在前不久刚结束的2013年各大企业经销商年会上，厂商关系依旧是热点话题。行业进入重构期，厂商关系也在重构，2014年，厂商关系将会如何变化？笔者认为，在短时间内，厂商之间的强弱之势不会出现逆转，只能谋求更和谐、共赢的厂商关系。在过去，大部分人都认为厂商关系应该靠强势的厂家来改变，而笔者认为厂商关系的改变与经销商的努力分不开。
为什么是经销商主动？
核心观点：1．厂家对经销商的关心程度提高，而经销商话语权也在提升，这赋予经销商主动的资本。
2．经销商仍处于弱势地位，这给予了经销商主动起来的动力。
倡导让经销商主动优化厂商关系是基于以下两个方面的思考。
第一，厂家对经销商的关心程度提高，而经销商话语权也在提升，这赋予经销商主动的资本。在过去，厂商之间的关系是厂家处于绝对的强势地位，而经销商则几乎没有话语权，厂家不主动关心厂商关系如何，更不会关心经销商的发展。这种关系是在市场供不应求、经销商依靠，一家生存的前提下产生的。而现在行业形势发生了变化，远景咨询公司董事长司圣国在谈及白酒未来发展趋势时曾说道：“预测白酒未来的发展趋势要基于一定的基础之上，这个基础就是白酒行业发展的基本面，即白酒行业的消费萎缩和产能过剩将导致行业由两头向中间挤压，并将在很长一段时间内持续存在。”产能过剩已是既定的现实，即使企业不再投入生产，也不能从根本上缓解“过剩”的问题，而只有打开“消费”的大门，打通渠道，才能盘活过剩的资源，产能也才能够慢慢被消耗掉。因此，未来很长一段时间内，企业要想在行业竞争中掌握主动权，就要在渠道掌控力和消费者运动力两个方面下功夫。而这两点，恰恰是经销商价值的体现。一方面，经销商对本地消费习惯与差异的透彻了解、对本地各类渠道的深刻理解、对终端的快速配送和有效服务以及对本地人脉的把握都体现出了其在渠道掌控力方面的优势，是经销商独有的区位优势，塑造了其在渠道掌控力方面的价值。另一方面，经销商的渠道掌控力体现在分销商对其产生的“黏性”程度，而终端分销商又是直接接触消费者群体的，因此，经销商也是企业在进行消费者运动时不可或缺的伙伴。
第二，经销商仍处于弱势地位，这给予了经销商主动起来的动力。无论厂家如何重视经销商，经销商的地位如何提高，我们必须承认经销商目前仍处于弱势地位，这是由目前市场的发展程度决定的。经销商地位的提升是一种相对趋势，也就是说，在当前白酒行业悄然生变的背景之下，由于经销商掌握着渠道资源和消费者资源，使得其在企业谈判中的议价能力有所提升。然而纵观整个产业链，企业依然掌握着品牌运作的主要资源，依然是销售一件产品后最大的获利方，利益的分配从本质上反映了产业链条上多个主体究竟孰强孰弱。此外，一个企业可以拥有几百个、甚至几千个经销商，而一个经销商代理的品牌最多不过十几个，失去一个经销商不会对企业产生多大影响，而经销商失去一个品牌，则会在其销售收入中有明显体现。由此可见，一个经销商为企业贡献的价值和一个企业为经销商所带来的价值是不对等的。于是，这种不对等也决定了经销商在厂商关系中始终处于弱势地位。因此，在改变厂商关系之前，经销商必须认清这个事实。
主动，从何做起？
核心观点：1．面对厂家主动自行自我营销；2．主动与厂家进行深度合作。
经销商主动进行厂商关系的优化有两个层面的操作，第一个层面是面对厂家主动进行自我营销，第二个层面则是主动与厂家进行深度合作。
企业喜欢对怎样的市场倾注资源，耐心培育？答案自然是让企业感受到其具备发展潜力的市场。一个市场是否具有发展潜力，可以透过很多因素反映出来，比如市场具有怎样的品牌竞争格局．竞品的实力如何、主导产品与市场主流消费水平是否一致等，除此之外，企业更加看重的一个冈素，是经销商包括资金实力、渠道掌控力以及个人素质在内的综合水平，于是，经销商的自我营销就变得十分重要。笔者认为经销商要进行自我营销应该把握好两个度，即内在思想高度和外在行为风度。进一步说，一方而，经销商要善于将自己的经营理念和发展思路传达给企业的管理决策层，并与其保持良性互动。对于经销商来说，要做到这一点其实并不难，完全可以借助自己对区域市场的了解并站在厂家的角度对品牌在区域的规划和发展提出建议，以此作为吸引企业高层倾听经销商声音的“武器”。也就是说，经销商要利用好其对区域市场的了解这一优势，积极发挥主观能动性，主动参与，甚至引导厂家对区域市场运作的决策，如此这般才能让企业感受到其在这块区域市场发展的前景。经销商自我营销的第二个方面是外在行为风度，具体来说是指经销商要把握好在公开场合发表演讲的机会，尤其是有企业高层领导参与的公开场合，比如经销商大会。其实，厂家了解经销商的途径比较单一，经销商优秀的销售业绩能够引起企业的关注，而其良好的行为风度则会大大强化企业的关注和重视程度，所以经销商更要抓住一切机会，全面展示自我。
经销商主动进行厂商关系优化的第二层面是与厂家进行深度合作。从目前成功的深度合作模式来看，主要有如下几种。第一是股权模式，即厂商之间共同出资，建立销售公司，或者经销商入股厂家的某个项目。这种股权模式运用比较成功的是泸州老窖，其旗下的多个销售公司基本都采取经销商入股参与经营的模式。河南卓越营销机构是泸州老窖的大户，也是泸州老酒坊销售股份有限公司、泸州老窖柒泉营销有限公司的股东，其董事长李风光认为，与厂家的深度合作，不仅有助于处理与厂商之间的关系，也能给自己带来更多的收益。他说：“与泸州老窖合作这么多年，收益很大。厂商共同经营市场，有着共同的利益，相互之间的隔阂也会减少，且大家都会为了共同的利益而奋斗。又因为是股东，在与厂商的相处上也更加平等和融洽。”第二种模式是开发品牌。现在很多经销商都在和厂家合作开发品牌，其在对改变厂商关系上有很大的帮助，只是需要注意几个问题。一是盈利问题，很多经销商认为只要有钱就能开发品牌，但是开发品牌之后如何盈利就没法保证了，如果一个产品不能盈利，厂家自然也不会满意。二是经营管理理念的问题，既然是开发厂家的品牌，那么在管理和经营上就要和厂家整体大方向保持一致。江苏泰州兴化的经销商陆兴武就和厂家保持着很好的关系，除了良好的业绩，也与其和厂家保持着深度合作有关。陆兴武根据市场情况与厂家合作开发了几款产品，他在当地市场保持不断上升的背景下，开发了一款在兴化市场专销的国缘大雅来补充产品结构，目前已经在市场上推广，取得了不错的成果，厂家对此也比较满意。三是建立在厂商之间信任基础上的投资管理模式。比如泸州老窖柒善模式中成立的小额贷款公司模式。具体来说，即经销商将闲置的资金集中在一起，投资小额贷款公司，让这些闲置的资金流动起来。通过这种整合，经销商不仅充分利用了每一笔资金，年底也能带来更多的收益，也有了更多调控市场的能量。
值得注意的是，以上两种方式主要是从经销商的角度来看厂商关系。在一定条件下，厂商之间的关系无法根本逆转，经销商逆袭凌驾于厂家之上很难，如果经销商没有自己的核心资源、核心渠道和核心竞争力，很难改变其真正地位。而在无法改变时，经销商更要做好自我，充分发挥自己的作用，建立与厂家更加良性的、共赢的关系。
此外，尽管经销商在改变厂商关系中发挥着至关重要的作用，但是厂家也应该更加理性，做好自身的调整。厂家是舟，经销商是水，水能载舟亦能覆舟。在与经销商的合作上，厂家不仅要合理分配资源，也要创新与经销商的合作模式。正如安徽古井贡酒股份有限公司总经理梁金辉所说的，厂家在分配资源时，不是跟哪个经销商关系好而分给谁，而是看经销商的资源掌握程度和市场情况来分配。如果经销商实力很强大，他们不要，我们也要给，反之，要了我们也不给。在和经销商合作时，也要注重创新。
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编辑：阿喃
