随着行业竞争的日益深入以及市场操作费用的提高，这几年渠道扁平化逐渐成为白酒竞争中渠道模式之一。许多白酒企业开始倾向于直销，或者根据自己的能力减少渠道层级，或者直接在县、乡发展经销商。对此，笔者的看法是，在选择渠道模式的过程中，应更多思考渠道扁平化需要我们付出什么？需要我们具备什么样的条件？否则，扁平化实施一旦不成功，给我们带来的不是机会，而是陷阱。所以，建议在扁平化之前，先回答好以下几个问题。

　　1.企业是否拥有掌控渠道的能力？

　　企业实施扁平化必然导致企业直接服务的经销商、零售商、直接面对的消费者数量的增加，为此，需要企业投入更多的客户开发、客户服务方面的精力，最终形成更多的人力资源投入，这样势必建立起一个更为庞大的人力资源系统。企业是否做好了准备？如果没有，在服务庞大的客户系统时，必然会乱了阵脚，最终影响企业销售。四川某着名企业实施扁平化后就出现了种种症状。另外，服务更多的客户，给企业带来的一定是投入成本的增加，但这种投入的产出是无法准确预测的。

　　2.扁平化是否能促进业绩？

　　扁平化的重要动作，就是让更多的分销商变成了经销商。而作为与企业直接合作的经销商，在进货、各品项产品的库存储备等方面需要进行更大的投入，否则很容易导致缺货、呆滞、物流的高成本等现象。完成此动作，我们要确认，分销商承担的销量任务是否能够支撑他正常的库存管理。如果扁平化不能保障企业销量的提升，甚至还挫伤经销商的积极性，降低渠道利润率，牺牲企业销量，那么独家代理反而是更明智的选择。

　　3.渠道扁平化是否会导致渠道的评定标准混乱？

　　渠道扁平化需要更多企业直接与原有的分销商合作，而这些分销商的渠道形态多样、运营成本各不相同，是否采用统一的供货价格？还是要根据渠道的不同制定不同的价格？如果制定不同的价格，我们怎么来制定？制定的标准是什么？如果制定的标准不一，以前的问题同样会出现，比如价盘体系混乱。

　　在没有扁平化之前，企业可以将这样的责任分担一部分让经销商帮助完成，企业只需进行监控和指导；而扁平化后，需要企业完全靠自己完成，企业是否具备这样的能力，是否对每一个区域的每一个渠道的利润空间有足够的了解、并掌控这样的价格评定标准？或者企业自身的人员是否具备统一的评定标准与水平？

　　4.企业是否对扁平后直接管控的渠道具备操控能力？

　　扁平后渠道的多样性，给企业管理人员带来更多的挑战。面对新兴渠道或者之前没有接触的渠道，管理人员需要从头开始摸索，逐渐掌握后再进入，也许这个时候，竞品早已形成自己固有的市场规模；或者由于企业管理人员对渠道的不了解，本应少投的费用却投入更多，本应简单的事情却变得复杂，本可以被渠道分解的费用却被企业通吃……

　　对于渠道模式，企业往往容易陷入两个误区：第一，对于渠道模式并不重视，别人怎么做自己就怎么做，盲目采取跟随策略，目前很多白酒企业跟风、一刀切地实行渠道扁平化现象比比皆是，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展良机。第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，从渠道扁平化所带来的价值实现预期让众多白酒企业趋之若鹜就可见一斑。其实不管哪一种渠道模式，都有各自的优缺点，正如一枚硬币有自己的正反面。对于企业来说，没有哪个渠道模式是万能药，包括扁平化，关键的是选择适合自身的渠道模式：不同的企业需要不同的渠道模式，而同一个企业在不同的区域、不同的产品上可能也需要采取不同的模式。在选择的过程中，切忌模仿、拷贝成功企业的渠道模式，这样的话将会容易把自身置于“渠道不适应症”境地，一旦形成很难短期内调整或改变。

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编辑：阿喃