去年以来，笔者听到最多的一些词就是“变化”和“调整”。显然，市场一旦发生变化， 作为产业链下游的经销商会最先感应到。在这些变化中，既出现了“危”，也也出现了“机”。“危”体现在产品动销速度变慢，蛋糕被越来越多的对手抢夺，那些实力小、没有网络的经销商有可能在这轮变化中被淘汰;”机”则体现存多方面，比如许多厂家推出了新产品，笔者猜测这种行为会在2014年继续加剧，在经销商面前出现了很多和大厂家合作的新机会，这在往年很困难，在今年却更为容易。此外，经销商只要把握住机会，才有可能成长为新的大商甚至超商。所以，在这轮调整中，很有可能会使经销商队伍出现新的格局。
变化中出现新机会
这一年以来，笔者在走访市场时，明显地感觉到经销商圈里的三点新变化。其一，经销商比以前更加好学，他们非常主动地打听哪里有听课机会，并且积极地参与。江苏一名经销商提到，在《糖烟酒周刊》举办的中国糖酒食品经销商发展论坛上既可以和同行交流，又可以听到专业老师的授课，对于自己把握形势变化非常有必要。此外，还有很多选择新产品的机会。其二，经销商分成了“两派”，一派比较保守，只想在这轮变化中守住现有产品，另一派则比较“激进”，他们渴望代理一些新产品，借此实现新的突破。其三，很多经销商希望抱团取暖，于是出现了一些商业联盟，虽然往年也有这样的现象，但在去年非常多。而根据笔者的了解，虽然今年才刚刚开始，但已经有不少地方的经销商在采取这种方式来谋求更多的利益。我们暂且不论这种方式可取与否，值得肯定的是，经销商们一直都在行动!正如河北的一名经销商所言，如果一味固步自封，有可能会被市场淘汰，只有动起来，才有更多的机会。那么，市场上涌现了哪些新机会?
第一，与优秀企业合作的机会、无论是一线名企，还是二线区域企业，都在推广新产品，以应对行业的变化。由于国家新政策的出台，高端酒的销售放缓，而那些依靠高端酒获得业绩的企业不得不做出调整，他们或者推出新的产品，或者调整原有产品，不管是哪种方式，都需要一些有实力经销商的加入。在这种背景下，经销商的话语权比以前增大，以前是厂家主导，由他们来选取经销商，但现在更多的是经销商选取厂家，于是出现了很多与优秀企业合作的机会。当然，这种机会还需要经销商好好把握，不能一味地对厂家提要求，毕竟厂商合作的基础是共赢，而不是一方压制另一方。
第二，抢占市场的机会，不可否认的是，现在的市场没有以前那么好做，很多实力小的经销商，由于抗不住压力，可能最终会退出舞台。比如以团购为主的经销商，以及一些业外经销商，他们当初看中的是白酒行业的高利润，但是现在已经没有这样的好光景了，他们只能离开酒水行业。于是，市场出现了新的空问，这要求经销商必须迅速反应，抓住这批退出经销商的市场份额。当然，很多经销商也在积极做出调整，安徽宣城剑兴公司总经理王良海提到，他以前是以团购为主，在去年则开展定制业务，主抓当地的宴席市场，也获得了不错的效果。
第三，新兴渠道兴起的机会。这两年来，电子商务平台在不断发展，随着年轻消费者的崛起，电商逐渐发展为一种新兴渠道。当然，这也为经销商提供了一个新的发展思路。
第四，渠道商们的机会。对于经销商们来说，这两年最明显的感觉就是市场不好做。以前名酒经销商们大部分是“坐商”，不用太大力度推广，只要自己的品牌够硬，有很多客户会自动找上门来，此外，一些经销商只要掌握了这个单位的核心人物，定期消费一定量的产品不成问题，可是这些情况再也不会出现。十八届三中全会的公报中，强调了市场决定性作用，这说明政务消费带动酒水销售的现象会改变，而商务消费的主导作用将会日趋体现，而且消费者也越来越理性，没有销售渠道的经销商，日子会比较难过。而对于那些网络健全的经销商来说，则意味着机会来了，他们在此轮调整中受到的影响比较小，只要踏实做市场，总能保证一定的销量。
经销商面临哪些考验?
当前的市场情况对经销商来说是一个巨大的考验。一方面，经销商必须动起来，才有机会获得市场份额，而有些传统的经销商，有可能并不适应这种节奏，所以需要很长时间的调整;另一方面，现在的机会虽然多，但是需要实力，并不是所有经销商都具备这种实力、具体来说，经销商面临以下四方面的考验。
首先，市场环境变化，厂家下沉渠道速度加快，经销商面临的压力越来越大，势必会出现经销商的“洗牌”现象。实际上，这个问题在2013年就已经做出探讨，一些没有销售渠道、没有团队的经销商，接受不了这种市场变化，非常有可能退出酒水行业，到了2014年，这种情况有可能会加剧。那些跟不上厂家发展步伐的经销商，轻则会被厂家取消代理权，重则可能会被淘汰。
其次，小品牌经销商，在资金、团队、销售渠道上存在问题。他们手中缺乏有实力的品牌，只能代理一些区域型品牌或者擦边球产品，随着消费者对品牌认可度的逐渐提高，以及市场竞争度越来越集中，很多没有影响力的小品牌生存压力越来越大，而且厂家实力小，对经销商的支持力度也比较少，厂商之间没有办法产生联合的力量。再加上很多厂家提高了对品牌的运作强度，一些擦边球产品的生存空间越来越窄。当行业进入调整期后，这些小厂家对市场的投入更加跟不上，经销商代理这文章来源于佳酿网样的品牌就面临着很大的风险这种经销商必须及时做出调整，否则很容易失去站稳脚跟的机会。
再次，在这种情况下，是不是大商的日子就很好过?答案并不是肯定的，根据笔者的了解，由于大商们手中部有强势的品牌，依靠这种品牌力或者核心消费者的消费力，他们以前的日子很好过，但是随着市场的变化，由于有些大商缺乏有力的销售渠道，只依靠分销商的力量做市场，一旦消费者的购买力下降，分销商不再主动推广产品，这些大商的日子也不会好过，他们手中有产品，却没有强劲的销售团队和网络。有些大商在这样的调整中，依靠自己往年积攒的资本力量，走起了多元化发展的道路，但是这并不是万全之计。安徽宿州新时代糖酒公司总经理刘法勇提到，现在酒水行业遇到了困难，经销商将重心调整到其他行业，但这并不意味着其他行业有很高的利润和能让经销商获得很好的收益，经销商们不如坚守在这个已经熟悉的行业，只要行动起来，还是有很多机会的。
最后，库存压力大的经销商，一时没有找到新的出路。不得不承认的是，从2013年开始以来，经销商都或多或少地面临着库存压力，尤其是那些代理曾经陷入食品安全问题产品的经销商们，产品的动销速度比较缓慢，这类经销商的困难显而易见。如果他们只代理了这一个品牌，那承担的压力相当大，假如是多品牌代理，还能有新的机会。
新格局猜想
进入2014年以来，各大厂家推出新产品的频率加快，而且他们也在尝试新的厂商合作模式。可以说，2014年，是属于那些做好准备的经销商的“机会年”！只有真正行动起来，才能掌握这些商机。
在这些变化中，经销商团队也会出现新的格局。
在厂商合作一体化中寻找新机会。远景营销管理咨询有限公司总经理朱涛提到，在2014年以及未来，那些有市场掌控力的经销商将会成为稀缺资源，厂商之间的关系会变得相对平衡，不再是厂家强、经销商弱的关系，没有谁会更加强势，厂商之间应该是合作关系，共同运作市场。在这种情况下，厂商之间应该合理分工。厂家负责产品的酿造、品牌传播、营销战略的制定等工作，而经销商则要做线下推广的工作，经销商不能只做简单的配货商，否则在市场中会逐渐失去地位。厂家也希望经销商强大起来，这样才能更有力地推广产品。
打通上下游关系的经销商“有糖吃”。对于经销商来说，则要改变粗放式管理的方法，需要在内部管理、业务团队、人力资源等各方面实现精细化管理，比如引进现代化的管理制度。这方而浙江商源和河北石家庄桥西做得比较好，他们打通了上下游之间的关系，使公司在这轮调整中获得了良好的发展。比如商源公司，作为上游企业，商源并不是生产商，他们更多的是品牌传播的工作。该企业在中游自建销售终端，成立了“久加久连锁酒行”，实行了终端连锁模式，最终实现了渠道运营商到资本商的升级。在下游构建上，商源一方面通过资本整合下游经销商，注资控股下游经销商公司，让下游经销商获得了利润，有条件更好地生存下去，另一方面，商源也借此机会网罗了一批有网络的经销商资源，真正让公司实现了较大的发展。而桥西公司和泸州老窖双方合资，存石家庄鹿泉市建厂，该厂主要承担的是灌装头曲、二曲等产品的作用，其辐射范围包括华北五省，这样一来就打通了和上游企业之间的关系。此外，据笔者了解，桥西也在做股份制改革的工作，这也是其公司留人、用人的一项重大举措，就是让员工和公司一起，共同成长，共同获益。当然，这种方式对于经销商来说是巨大的考验，并不是所有的经销商都适合这种做法，只有那些有资金实力、有网络资源的大商、超商才能适用这种方法。
对渠道掌控强的经销商机会多。原来的经销商可以“吃政策、吃产品”，只要代理有影响力的品牌，就可以获得较好的业绩，但是这种方法已经不符合市场的发展，只有那些对渠道掌控力强的经销商，才有更多的发展机会。现在大部分经销商都停留在渠道运营商这个阶段，经销商成长为品牌运营商、或者成为组织体系运营商的很少。所以，牢牢把控酒水主销渠道，才能得到未来的“入场券”。朱涛在这方面提到，经销商既不要做救火队员（大业务员），也不要做甩手掌柜。也就是说，经销商要做有头脑的行商，既不能什么都不管，也不能没有目的地展开行动。
组织裂变带来的轻松管理模式。经销商的商贸公司一直都是传统的经营模式，很多公司都是由老板说了算，这样造成了一个结果，就是老板非常累，而员工的积极性又不高。虽然之后也有不少大公司开始聘请职业经理人，但是实际上职业经理人的话语权还是小，起不到太大的作用。一旦经销商在组织管理上实现裂变，真正地解放自己，则能更快地提高公司的办事效率。当然经销商能够走到这一步并不容易，很多小型商贸公司想实现这一点很难，而且他们的工作本身并不是特别繁重，所以在一定时期内并不需要组织裂变。相对来说，有实力的经销商可以考虑采取这种模式，由其他的管理人员来做主要工作，经销商只需要跟他们要利润就可以。
中小型经销商抱团取暖。相对大型商贸公司来说，中小型经销商的压力普遍很大，他们一没有特别强的资金实力，二没有特别优秀的品牌。所以，在这种情况下，他们通过“抱团取暖”的方式来提高自己的竞争力。换言之，也就是通过成立各种形式的“联盟”来抗压。在“联盟”的组织中，需要有一个有影响力的带头人，他们可以承担着组织和带动其他人员积极性的工作。最后，通过这种利益捆绑的工作，将其他人发展成自己的销售网络，最终实现“1+N”的联合运作。根据笔者的调查，这种现象在全国市场上已经普遍存在，而且已经上升到了实际运营的阶段，并不是简单地提升企业形象。
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编辑：阿喃
