在毛主席诞辰120周年纪念日上，中国纷纷举办了纪念活动。。而今天，汾酒人迎来了自己专署的节日，在广州召开主题为“光荣的荆棘路•同心同行铸酒魂”的年度经销商大会，这是汾酒人的聚会，共同走过1314。据了解，截止12月25日，汾酒集团2013年销售收入突破121亿，相比2012年的107亿，今年销售额以双位数的增长率可持续发展。
白酒行业在2012年受宏观政策调控影响，白酒消费锐减使市场呈现低迷现场。然而，在行业迷茫之时，汾酒继12年突破百亿大关后再创辉煌，汾酒人是如何在这样的行业下，持续稳健增长？在年度经销商大会上，汾酒人提出的行业观点和塑造新的趋势又将会给行业带来怎样的惊喜？大会现场汾酒集团副总经理、汾酒销售分公司总经理常建伟先生总结回顾了2013年营销工作并对2014年工作任务进行了展望和部署。更让大家期待的是，汾酒集团董事长李秋喜先生就白酒行业的发展提出了目前中国面临的不是冬天，而是春天的观点，这让所有经销商对2014年充满了希望和气势。
一、汾酒2013年营销工作总结
汾酒集团副总经理、汾酒销售分公司总经理常建伟先生认为白酒行业严冬的说法并不准确，应该说白酒行业进入了理性消费的新时代，并将2013年营销工作概括为六个考验，一个保障：
1、汾酒“信仰营销”新思维，经受住了严峻的考验
2009年以来，汾酒集团领导班子围绕“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”这两个命题，形成了以“中国酒魂信仰体系”为核心的“汾酒新思维”，成为全体汾酒人积极向上、团结奋发的精神支柱。面对今年的重重困难，集团公司先后两次安排助理以上领导进入市场，把一部分迫切需要解决的问题摆到桌面上，不回避、不遮掩，实实在在做了分析讨论，为2014年营销创新奠定了基础。同时，汾酒在积极推动厂商之间“五个共同体”的建设方面，做了非常扎实的工作。
2、汾酒经销商队伍，经受住了严峻的考验
2013以来，各大名酒厂的经销商队伍急剧分化，经历了重新洗牌的考验。值得一提的是，汾酒的经销商队伍在面对行业变化面前保持了基本的稳定，这个稳定包括队伍的稳定、市场的稳定、价格的稳定和信心的稳定，经销商逐步成为汾酒营销的核心力量。
3、汾酒的产品结构，经受住了严峻的考验
经过这几年的优胜劣汰，汾酒产品结构形成了“四大金刚”的格局：青花汾酒系列、20年汾酒系列、老白汾酒系列和普通汾酒系列，产品价格基本覆盖了大众消费的价格体系，成为汾酒独特的、也是所有名酒当中最为突出的优势。2013年，汾酒的“四大金刚”产品组合，顺应了市场发展的潮流，经受住了严峻的考验。在这个基础上，汾酒将继续优化产品结构，使产品真正成为决胜终端的核心武器。
4、山西根据地市场，经受住了严峻的考验
今年以来，汾酒通过开展跨行业战略合作、调整价格保证金等方式，有效缓解了省内经销商的资金压力。同时，山西市场在终端建立七个消费者服务中心，将服务重心前移到市场一线。通过这些举措，山西根据地市场发挥了汾酒营销的“战斗堡垒作用”，成为汾酒销售利润的主要来源。2013年成功守住了阵地，夯实了基础，为推进全国市场战略部署提供了保障。
5、稳健的汾酒营销政策，经受住了严峻的考验
几年来，我们始终把保护消费者利益和保证经销商利益作为营销工作的根本出发点，在稳健的营销政策制定方面，逐渐探索出一套科学合理的制度，这是值得发扬的成功经验。
6、汾酒的营销队伍，经受住了严峻的考验
今年以来，市场竞争异常激烈。让我们感到欣慰的是，汾酒的营销队伍，在这次严峻的考验面前交出了比较满意的答卷。有一位营销界的专家曾经说，尽管现在有人认为汾酒的业务员有点“耿”，有点“不通世务”，但他们对企业和品牌的忠诚度，是所有白酒企业里表现最好的。
7、天网传播工程，为汾酒发展提供了有力保障
天网传播是我们去年提到的一个新概念，主要是通过电视、互联网、平面、广播、高铁、户外等一切有利于传播汾酒文化、推广汾酒产品的媒介，形成汾酒文化和产品宣传的天网。经过几年来的探索和实践，我们在品牌传播方面取得了明显的进步，品牌影响力持续提升。近期，汾酒再次入选“2013年最佳中国品牌价值50强”，品牌价值增速位于全国所有白酒企业第一名。
二、汾酒2014年营销市场发展战略
针对2014年汾酒市场将如何发展，常总从营销策略、营销创新、营销支持、营销激励四个方面向做详细的说明，并表明在妥善解决好自身发展个性化问题的基础上，全力应对行业发展的共性问题。
首先是营销策略。2014年，我们要继续以青花汾酒为战略形象产品，强化汾酒在高端白酒市场的形象占位，不断满足大众消费者对清香白酒的个性化需求，培育和维护汾酒基础消费群体。
省内主要采取的策略是“防御性拓展”。以县级市场为重心，延伸汾酒产品市场覆盖的深度和广度，完成“百县千镇”的销售网点布局，在确保根据地市场稳固的基础上，通过挤占竞品空间，净化市场环境，提升销售份额。此外，我们还要借助省内强大的销售网络，利用移动互联网优势，推动“汾酒直通车”电商平台的建设，消费者可以通过手机电话和APP客户端下单，公司指定快速配送。
省外主要采取的策略是“拓展性防御”。通过开拓空白渠道、打造样板市场、优化经销商队伍、成立百家战略经销商联盟等方式，强化市场投入的精准度，形成区域板块市场营销资源共享，通过“双基工程”的实施，使汾酒在区域市场的消费基础得到更加巩固（“双基工程”：基础市场的培育、基础消费者的培养）。另外，明年我们还要在省外选择50个基础扎实、具有发展潜力的地级市，打造为汾酒的样板市场，在政策和资源等方面给予大力支持。与“百家战略经销商联盟”形成点面结合，共同打造汾酒市场的安全屏障。
其次是营销创新。这是我们能否顺利完成全年销售任务的关键，主要包括组织管理创新、区域组织创新、授权创新、渠道创新、品牌传播创新和客户管理创新。
组织管理创新方面。第一，公司对重点产品的推广实行“项目负责制”，导入“矩阵式”管理模式，成立高端产品推广部、甲等老白汾酒推广部、大众产品推广部，负责相关产品的策略制定和政策落实；第二，成立电子商务部，专门针对电商渠道进行业务拓展，使传统渠道和电商渠道共同进步；第三，成立销售管理部，负责各区域市场营销规划的实施评估，监督管理各内勤部门的运营质量，统筹协调公司内外勤之间的服务对接、信息沟通等。
区域组织创新方面。明年我们要重点将山西、北京、天津、河南四个区域打造为汾酒的“自由贸易区”，成立区域营销中心，在强化费用预算管理和制度约束的基础上，公司对营销中心完全授权，确保营销资源在市场配置中起到主导作用。在这里，我对“汾酒自贸区”的概念向大家解释一下：公司只对“自贸区”年度营销规划和费用预算进行审核，通过对区域营销中心的完全授权，使其对区域范围内人、财、物等资源享有充分自主权，资源的分配使用效率将进一步提高；公司通过派驻财务人员、参与季度考核、强化过程监督，确保区域市场的规范性、自主性和灵活性，最终完成公司管理职能向服务职能的转变。
授权方面。除了对以上四个“自贸区”市场完全授权外，公司对其他区域也要进行项目授权，赋予区域市场一定的自主管理权，从而更加有效地应对市场。金额在50万元以下的促销方案和费用支出，大区或独立省区经理可以直接签批，公司只需要登记备案，不定期抽查；超过50万元的，按照内部流程高效办理，目前汾酒电子网签系统已经开始运行，审批期限最多不超过3个工作日。
渠道创新方面。首先是确保在传统渠道内形成汾酒稳定的基本盘，其次是推进电商、酒交所等新兴渠道的发展，另外，经销商还要充分认识移动互联网的巨大力量，大力开展微营销，以此带动新的销售。公司也会组建专门负责网络平台管理的部门，评估和开发APP等新营销功能，利用微博、微信、微米等工具开展微营销。通过对传统渠道和新渠道的精耕细作，实现商家与消费者的高效互动。
品牌传播方面。2014年，我们针对市场需求制定“贴民生、接地气、高频次、强互动”的传播方针，通过央视、报刊、网络、高铁、机场等媒体资源，强化以产品为载体的传播策略，突出公司重点战略产品的形象，线上线下有效互动，形成精准、高效的投入；
客户管理方面。成立百家战略经销商联盟，这也是我们明年的一项重点工作。公司计划在省外市场选择100家左右的核心经销商，形成汾酒省外经销商战略联盟。凡是经营汾酒在一年以上、年销售额500万元以上、有专职汾酒团队和渠道网络、具有一定发展潜力的经销商，将纳入汾酒战略经销商联盟，公司将在产品、投入、服务等方面给予特别支持，使战略经销商享受到更好的服务。
第三是营销支持，主要体现在9个方面，分别是奖励方面的支、产品方面的支持、折扣支持、商务团购支持、市场建设支持、培训的支持、团队的支持、服务的支持。财务的支持。在明年整个市场发展过程中，我们在提供具体保障措施的同时，也要加强对经销商的引导和管理。对于有团队、有渠道、有资源的优质经销商，公司要重点扶持并加大奖励力度；对于管理不善、不思进取的经销商，公司也将逐步予以淘汰，确保市场的稳定和经销商队伍的整体素质。
第四是内部营销激励。我们的目标明确了，实现路径也有了，对市场的支持力度跟上了，还需要后台服务发挥出更大作用，创新内部营销激励方式，提升后台服务水平：
1、公司要提高营销人员的薪酬激励总额，引导业务人员在确保市场健康稳定的基础上，通过销售业绩和市场建设的突破，获得相应的奖励；
2、在圆满完成2014年目标任务的基础上，山西大区按合同任务的0.5‰给予专项奖励，其他省区按照合同任务的1‰给予专项奖励；对于超额部分，山西大区按0.5%给予超额奖励，其他大区、独立省区按1％给予超额奖励；
3、公司设立专项资金，要在明年对业绩突出的业务人员进行鼓励，对他们的配偶、父母发放奖励和补助，奖励内容包括享受全额报销的市场探亲假等，激发大家得到家人更多的理解和支持。
责权利是个统一的整体，在加大营销人员激励的同时，我们也要强化制度的约束，让每一个人负到应有的责任。对于无法完成全年目标任务的区域，或者受到经销商的多次投诉，公司将从收入和职级两方面对区域经理进行处罚；如果在督导核查过程中，发现个别区域有违规违法情形发生的，公司将对区域主要责任人进行约谈、调离、开除，情节严重的移送司法机关。
三、李秋喜分享观点 白酒行业的春天论
在几乎所有业内人士都认为白酒行业进入了一个漫长冬天的时候，汾酒集团董事长李秋喜先生却对党的十八大三中全会精神进行了深入探讨与研究，并在综合分析国内、国际形势的基础上有了新的判断。李秋喜先生在年度经销商大会上发表精彩演讲：白酒行业的春天论
1、我们面临的环境不是冬天，而是春天
第一，2014年，白酒行业将迎来市场经济的春天。中国的饮酒文化，很大程度上是一种官本位的文化。官本位的文化，远远不是一个公款吃喝的问题，而充分体现在官与商、官与民、官与社会各阶层的关系上。官本位的饮酒文化，体现为民与官、商与官、官与官的各种宴请上。在这样的宴席上，喝什么酒、喝多少酒，都由最大的官决定；在这样的宴席上，无论是什么价位的酒、无论是不是有酒量，民也好，商也好，小官也好，都听大官的。大家回想一下，你的人生中醉酒多少次？为官而醉占了多大比例？“八项规定”之后，无论大官小官，宴请喝酒都受到了很大的限制。官不喝了，公款吃喝一下子少了，所谓的商务消费也一下子少了，甚至大众消费也明显少了。为什么？是官本位的政务消费、商务消费、大众消费被全面压制住了。很显然，这是中国政治一个了不起的进步。作为一个共和国的公民，应该举双手赞成。而且，我们不希望官本位的饮酒文化卷土重来。如果我们的白酒企业，我们的经销商，还把白酒的未来寄托在这样的官本位酒文化上，这个行业一定没有未来！白酒无罪，但把白酒寄托在官本位的畸形消费上，白酒行业的合法性就要受到质疑。所以，如果说我们面临的环境是冬天，那也是官本位饮酒文化的冬天。对于价值决定价格的理性市场规律来说，不是冬天，而是春天。
第二，2014年，是白酒消费者的春天。这么多年，白酒行业在官本位酒文化的高价消费和团体消费之下，专注于老百姓喝不起的暴利白酒，失去了大众白酒的创新动力。从2014年开始，所有的名酒企业都已经非常清醒，名酒的前途命运不是官说了算，而是民说了算。名酒企业竞相开发老百姓喝得起的名酒，将会有一批又一批的、性价比越来越高的中国名酒，走上老百姓的餐桌。同时，消费者的健康意识得到了空前提高，决定了中国白酒必须走健康之路。健康生产、健康消费，将成为这个春天的显著特征。
第三，2014年，是名白酒企业的春天。这两年，白酒行业经历了残酷的“食品安全洗礼”、“诚信洗礼”，全行业开始对消费者有了敬畏之心，对市场有了敬畏之心，对企业道德有了敬畏之心。我们的食品安全体系得到了全面的加强和巩固，我们的诚信理念比以前有了很大提升，酒品如人品的观念得到了全行业的一致认同。特别是名白酒企业，更是如此。毫不夸张地说，这是中国白酒之幸事，这是中国传统文化之幸事。名白酒企业从价值观上、从食品安全体系上、从对市场和消费者的态度上进入春天，才是真正的行业之春！
如上所述，从市场经济、消费者、名白酒企业三个核心要素来看，我们面临的是一个市场起决定性作用的、充满创新活力的、大有希望、大有奔头的春天，是回归理性、接地气的春天，是播撒秋天收获种子的春天。这是我对当前形势的基本判断。
2、汾酒的春天策略不是防御，而是进攻
第一，春天里，大家可以有重新选择的机会。
各位经销商朋友，这么多年与汾酒同心同行，同甘共苦，风雨同舟，其中的酸甜苦辣只有我们自己能懂。我真诚地感谢大家，心中充满崇敬。另一方面，在白酒行业一个新的时代到来之时，我请大家好好反思一下过去的历程，好好计划一下未来的道路。我认为，中国名酒中，汾酒也许不是唯一的选择，但一定是明智的选择。因为汾酒具备了这个春天最优秀的六大特质：
一是诚信的企业精神。过去的几年里，我们发动了汾酒文化的“三大战役”，成为白酒行业少有的进入清华、北大教学的文化营销案例。“三大战役”的成功，与其说是文化的成功，不如说是诚信的力量。
二是6000年的文化传承。汾酒是奠基者、火炬手、教科书、活化石，是国酒之源、清香之祖、文化之根。
三是中国酒魂品牌文化。中国酒魂的品牌定位，使6000年优秀的汾酒文化一下子转化为白酒行业最高级的品牌文化，独一无二。
四是汾酒的纯净品质。在中国白酒品类中，清香型白酒是最卫生、最干净的，汾酒又是清香型白酒中最卫生、最干净的。没有坚不可摧的数据支持，白酒泰斗秦含章先生绝对不会亲自向周恩来总理推荐汾酒。
五是汾酒的口感。只要喝过汾酒的，都说汾酒好喝。前不久，东方酒业杂志在北京举办东方论坛，200多位行业精英参加会议，有20多个白酒企业提供会议用酒，在晚宴之后，工作人员发现，只有汾酒被全部喝光了，一瓶不剩，这样的事情已有多次。
六是汾酒的性价比。2013年，汾酒系列产品除了30年青花汾酒有所下降外，其他所有产品都实现了增长，20年系列增长25%以上。如果没有产品结构很好的性价比，我们的日子不会比别人好过一些。
正是由于有这样的文化自信、品牌自信、产品自信、价值自信，我敢于号召大家重新选择，我也希望大家重新选择。重新选择，我们才具备了新的合作基础。在此，我代表集团公司郑重承诺，只要你诚实守信，绝不会让你亏损。多少年来，诚实经营汾酒的还没有一家亏损过。
第二，春天里，我们的关系是“五个共同体”
在座的各位，无论有多少位敢于重新选择汾酒，都可能是对一个新时代的选择。既然重新选择汾酒，那我们就一起好好经营这个优秀的品牌。汾酒集团与选择汾酒的经销商，就有了共同的信念，共同的信仰，我们就要成为“文化共同体、目标共同体、利益共同体、责任共同体、质量共同体”。既然是共同体，就不存在谁求着谁，谁向谁低头，这是我们共同的选择。我们的队伍、我们的市场管理组织、我们市场投入、我们的产品开发，都应该融为一体。因地制宜，尝试不同的共同体运作形式，形成以“五个共同体”为共同特征的、百花齐放的新型厂商合作关系，共同把这个春天打造成中国酒魂的春天。
第三，春天里，我们面对的游戏规则是“优胜劣汰”
这个春天，首先是市场经济的春天。市场经济的规则就是“适者生存、优胜劣汰”。特别是官本位酒文化受到极大压制之后，白酒市场的矛盾，就突出地表现为旺盛的生产力与暂时不旺盛的白酒消费需求之间的矛盾。所有的白酒企业都把目光锁定在这一块蛋糕上，竞争一定是白热化的。无论是我们的经销商，还是我们的营销团队，眼中一定要有对手，没有对手算什么竞争？耳中一定要听到格斗的声音，四平八稳怎么去战斗？鼻子里一定要闻到硝烟的味道，没有危机感就无法生存；手中一定要有适应市场的武器，没有武器等于投降；脑中一定要有谋略，没有谋略的队伍，必然会被别人谋略掉；心中一定要有信念，不要在乎一城一池的得失，不要想尽一切办法窜货完任务，要坚信中国酒魂的潜力，要有坚守阵地的决心，要有百折不挠的恒心，要有舍我其谁的勇气，积少成多，聚沙成塔，积小胜为大胜，积跬步以千里。
第四，春天里，我们的策略是零时差、零距离、无限接近消费者
无论是商超、便利店、酒店，还是电子商务、送货上门，只有一个目的，就是无限接近消费者。没有最近，只有更近；没有最方便，只有更方便。汾酒的六大特质，必须要通过无限接近消费者才能实现。只要是无限接近消费者的渠道，就是好渠道；只有让消费者方便和满意的服务，才是真正的市场服务。而且，我们不要再寄希望于客户只喝青花汾酒，一买就是多少箱，一个客户就能满足一年的利润，这个不是春天里的故事。春天里，客户是无限的碎片化，没有一瓶一瓶配送的能力，没有一瓶一瓶销售的决心，没有一块钱一块钱盈利的准备，很难赢得未来。
春天里，我们的目标是成为领跑者。过去几年，我们回答了“什么是汾酒”、“怎么做汾酒”两个根本性问题，明确了“国酒之源、清香之祖、文化之根”的汾酒文化价值，提出了“中国酒魂”的战略定位，成功打赢了“三大文化战役”，打造了中国白酒行业独一无二的中国酒魂信仰体系和汾酒信仰营销体系，成为若干年来白酒行业最耀眼的文化之光。这是我们在白酒春天最大的优势，最强的核心竞争力。
2015年是汾酒荣获巴拿马万国博览会甲等大奖章100周年，这是我们未来几年文化营销的最佳机遇，要进一步还原历史本来面貌。大家不要把焦点仅仅聚焦到巴拿马获奖的这件事情上，而要把这个百年大典看作是汾酒6000年深厚文化的总爆发、大传播。目前，我们正在制定未来两年中国酒魂文化发展的大方案，要根据汾酒文化的自身特点，设计若干个集中了文化价值、新闻价值、市场价值的时间节点，一波接着一波地展开历史上持续时间最久、规模最大、影响力最大的汾酒文化大宣传、汾酒品质大宣传、汾酒工艺大宣传、汾酒历史大宣传，把中国酒魂做到更高的高度，更广的广度，更深的深度，把汾酒文化做到同行无法“追赶、超越、领先”的水平，从而带动汾酒经销商、汾酒品牌、汾酒市场、汾酒集团领跑市场。
本文标签：汾酒
编辑：阿凯
